2014年12月31日 星期三

Google 想出一個決定升遷的演算法,然後……

Prasad Setty 是 Google People Analytics 團隊的副總裁。7 年前 Google 成立的這支團隊的職責是收集和利用數據來支撐公司的管理實踐。其使命很簡單,即基於數據分析做出所有的人事決定。在今年 10 月舉行的 Google re:Work 大會上,Setty 介紹了這支團隊用科學來進行人力資源管理的一些做法。其結論是,算法雖好,可不能濫用,人事決定終歸要有人來決定。
Google 是一個由工程師成立的公司,目前也仍然由工程師統治。這家成千上萬的大公司每年都要做出許多的人事決定:應該招誰?提拔誰?最好的人應該給多少薪水?
通常 Google 會找 4、5 個資深工程師組成委員會,由每個委員會審查一堆提名,經過很多次的對話後做出決定。Google 的這個人員晉升評審流程相當複雜,要審查的材料和召開的會議太多,以至於連 Google 的會議室都不夠用,所以要跑到附近的萬豪酒店去開會。
因此,為了幫助減輕審查委員會的工作負擔,早期時 People Analytics 團隊開發出了一個算法來簡化人員晉升的決策流程。這個算法是一個計算晉升可能性的公式,如下圖所示,裡面考慮了平均績效、經理推薦以及個人推薦(Google 允許員工自我推薦)三方面的因素(各賦予不同的權重,平均績效權重最,其次是經理推薦,最後是個人推薦)。

通過與最後的晉升結果比較發現,該算法相當可靠,後台的測試結果很好,經歷過多周期後仍表現穩定,其中 30% 的提拔案例決策準確率達到了 90%。團隊成員都很興奮,以為自己因此能夠節省委員會 1/3 的工作,讓他們騰出時間專注於最困難的決定。
但是結果是那幫人根本不買帳,不想用這個模型。因為他們不希望躲在黑箱背後,而是希望自己做出決定。因此這個算法從來都沒有用來做過提拔決策。
  • 人事決策還是要「人」來決定
Setty 得出的教訓是人事決策必須由人來決定不過 People Analytics 仍然可以發揮作用,即用更好的資訊輔佐決策者(用模型來檢驗自己的決策過程),但是不能用算法來替他們做出決策。
而且,這一洞察還幫助推動了 Google 人力資源和管理的辦法改進。People Analytics 在很多方面根本性的重塑了 Google 的招聘機制。比方說,現在 Google 已經不再強調 GPA(Grade Point Average)與畢業學校,而是更看重一些軟性的特質,如「謙遜」、「學習能力」等。
People Analytics 還通過數據分析總結出了偉大經理的 8 項特質:
1)是一位好教練
2)給團隊授權,不做微觀管理
3)對團隊成員的成功和個人幸福表達興趣 / 擔憂
4)富有效率 / 結果導向
5)好的溝通者—懂得傾聽和分享
6 )幫助團隊成員的職業生涯發展
7)對團隊有清晰的願景 / 策略
8)有重要的技術技能,可幫助團隊提供建議
此外,Google 還在內部尋找志願者開展長期研究,設立了許多數據點來追蹤其數十年的職業生涯中工作表現、態度、信仰、問題解決策略、面臨的挑戰與抗壓性等。儘管尚未確定能有什麼發現,但是收集數據研究肯定是利用科學方法來研究人力資源問題的第一步。

雲計算讓人享受現在 大數據幫人預測未來

【大紀元2014年12月15日訊】(大紀元記者張岳綜合報導)近幾年媒體一直在喊雲計算時代來了,大數據時代來了。雲、雲端、雲計算、大數據,這些名詞到底是什麼意思?讀完本文,您應該會有一個更清晰的認知,意識到我們的工作生活已經和雲計算與大數據緊密的聯繫在一起。
歷史回顧:發明家愛迪生落敗於交流電網
雲計算被業界人士廣泛認為是第四次信息技術革命,如果您還沒有意識到這句話的份量,不妨重溫一下第二次技術革命即電力革命中輸電方式之爭,可一見端倪。
愛迪生先後發明了電燈泡、電流表、發電機等,構建了一套完整的供電系統,並採用直流電輸送。在當時和之後相當長時間內,沒有技術支持直流電實現長距離輸送,雖然交流電可以解決遠距離輸電問題,但愛迪生固守直流電,並鼓勵每個社區自己發電,於是分散的小型電廠遍地開花。
不用再多講,您也已經知道結果,因為現在只要有個與電網相連的電插頭,電力供應就完全搞定,早已不需要自己購置發電機發電了,而且用多少電付多少錢,省錢省心。在這一點上,生活從此變得簡單。這其中主要是交流電的功勞。
雲端服務好比公共設施
公共設施的存在就是為民提供生活便利,打開電閘就來電,打開水龍頭就有水,開通電話戶頭就可以通話,用戶不再關心這背後的硬體、軟體如何工作。雲端服務和這些公共設施一樣,是同一模式,所以雲端又被稱為公用計算(utility computing)。
不論是什麼型號的電腦,在雲端出現前,都要自己或請人在這臺機器上安裝各類軟體程序,如辦公、殺毒、遊戲、視頻播放、圖像設計、財務軟件或ERP管理系統等。這些軟件和系統還要不斷的更新,企業更需要僱用專業的IT技術人員維護系統。有了雲端,這些都不需要了。
Peter Zhang, 章华
美國智泰科技公司總裁章華博士Peter H. Zhang(張文剛/大紀元)
未來電腦採購將有大變化
位 於南加喜瑞都市的美國智泰科技公司是雲端軟體供應商之一。總裁章華博士(Peter H. Zhang)表示,除了所有的數據都可存在雲端外,現在的趨勢是,所有的軟件,不管是簡單的還是複雜的,都在往雲端上搬。他認為,這將極大影響未來的電腦 與軟體購置。他說:「將來的計算機,不需要再買配置豪華(fancy)的計算機,可能只需要買一個很簡單的網絡計算機,只要跟網絡相連接,你就可以幹很多 事情。所以,可以省你很多錢。」
加州州立大學富樂頓分校計算機科學系教授陳君儀博士Chun-I Philip Chen(張文剛/大紀元)
加州州立大學富樂頓分校計算機科學系教授陳君儀博士(Chun-I Philip Chen)表示,雲端服務除了可以幫用戶節省電腦軟體購買費用,還可以為企業節省大量人力和IT維護成本。
雲技術為生活增添便利和樂趣
除了省錢省事,雲技術還為生活帶來更多便利和樂趣。章華博士舉例說,使用平板電腦、智能手機、社交網站聊天、發圖片、Youtube 傳視頻、Gmail網絡信箱、出租車叫車app等等,這些服務都需要雲計算、雲存儲作支撐,只是用戶不一定意識到而已。
南加州中華科工學會理事、中華電腦學會前會長陳中Joseph Chen(張文剛/大紀元)
南 加州中華科工學會理事、中華電腦學會前會長陳中(Joseph Chen)則舉了一個用螺旋槳小飛機拍照的例子。用手機控制空中的小飛機照相,不僅看上去很酷,關鍵技術也是用雲計算。他解釋說,使用者利用手機發出信息 指令給雲端服務器,雲端通過計算之後,再把具體的飛行操作指令發送給無人小飛機,這個小飛機就可以幫人攝影或偵測。這種電子設備之間互聯的方式又被稱為物 聯網(Internet of Things),是雲端技術的具體應用。
通過手機操控無人小飛機攝影(Parrot.com)
網速不會是瓶頸
為方便理解,章華表示,用戶可以把雲端想像成一個有超強運算和存儲能力的計算機,它是一個虛擬概念,但又有物理實體,通常是由上百萬部主機連在一起構成。如此,數據存儲、軟件程序、分析計算都在雲端服務器完成,這樣一來,用戶可能會擔心速度是否有延遲。
網 絡速度的確對雲端與終端間的數據傳送至關重要,但現在網絡的發展特別是光纖電纜的傳輸速度相當快。章華預計在不久的將來,下載一個大的高清度電影,可能只 需十秒鐘。他說:「網絡技術不會是瓶頸問題。隨著網絡技術的發展,你根本感覺不到網速造成的困難,就像用你自己的計算機一樣。」
大數據時代來臨
雲端與大數據互為表裡。用戶在使用雲端服務的同時,特別是使用社交網站、即時通訊、電子郵箱等,每天都在產生著海量的數據。根據IBM在11月的報告,2014年全世界平均每天產生2.3澤字節的數據(1澤=10億TB),大約是2012年的920倍。
陳 君儀教授表示,所謂大數據除了數量大、內容多,它和傳統資料庫式的結構數據(structured data)還有根本不同。社交媒體上的音樂、圖片、視頻等資料都是非結構性的(unstructured data),需要借助雲計算等新的技術工具才能進行收集、分析和處理。數據本身沒有實際意義,只有從中分析出有用的知識,數據才變得有價值。
大數據預測應用於市場營銷
為什麼今天大數據在產業界深受重視?因為每一個企業、生意人都希望知道客戶或消費者在想些什麼,對某件產品是否滿意等等。暢所欲言的社交媒體上應該會有這方面的原始信息,可是數據實在是太多,如果要尋找起來就好像大海撈針。現在有了新的技術,大數據有了實際用武之地。 陳君儀以感恩節期間的黑色星期五促銷舉例,現在的商家在選擇促銷產品與時間點時,就已經在參考從社交網站大量資訊中分析得來的情報,可以提前獲知什麼產品最熱門,從而有針對性的備貨和宣傳。
大數據預測結果更精準
大 數據預測和傳統的經驗預測有什麼根本不同?陳君儀表示,大數據的一個好處就是可以很快的預測最近的將來。他說:「過去傳統的市場分析,是根據過去兩年、三 年的數據,那都已經淘汰了。因為客戶、消費群,他們的觀念天天在改變,今年的想法和去年的已經不一樣了。」新的產品能否滿足消費者最新的需求?這是企業無 比關注的問題。
陳君儀舉例說,蘋果公司也不會知道iPhone賣的到底好不好,客戶是否忠實,有什麼批評意見。對產品有不滿的人可能會在網 上討論,發布自己的看法,但不一定反饋到商家那裡。如果商家能夠在第一時間捕捉到這些信息,效果會遠勝於打電話或問卷調查。如果等到用戶退換產品或客戶用 腳投票,出現銷量下降,那時間就更晚了。大數據技術可以幫助企業在第一時間捕捉到消費者的動向。
大數據也可用於競選預測
凡是對於民意有需求的各利益方都可以應用大數據技術做調查和預測。在美劇《新聞編輯室》(The Newsroom,臺灣譯為《新聞急先鋒》)第二季中的2012大選篇,就有技術人員利用大數據精準預測選舉結果的劇情。
陳君儀教授在參加12月6日南加州科工學會舉辦的雲計算和大數據科技講座時也提到這一點。他表示,這一次臺灣九合一選舉中,國民黨慘敗,估計事先沒有好好利用大數據了解民情。
12月6日南加州科工學會舉辦雲計算和大數據科技講座(張文剛/大紀元)
大數據人才吃香 傳統IT崗位告急
大數據分析在預測領域的應用深受企業和政界推崇,也使得相關的技術人才需求倍增。
陳君儀預計,在全世界,2015年大概需要有400萬大數據和雲技術人才,光美國就需要200萬人。他說:「現在找不到人。技術好的人很快就會被出高價搶走了,很難挖到人。所以為什麼現在很吃香就是這樣。」
相 反,很多現有的崗位會因為雲計算的普及而消失掉。章華博士表示,現在每個大公司都有專門的計算機房,有服務器,僱用大量IT技術人員維護,比如殺毒,升級 換代。但隨著雲端應用的普及,只要有因特網,很多工作在全世界都可以做,雲端改變了生活方式,改變了工作性質。一些工作可能會遷移到印度或中國。他認真的 說:「一旦所有這些東西搬到雲端以後,這些服務人員就沒有工作了。這對現在的很多IT員工很危險啊。」
對於準備進入大數據和雲技術這一領域的求職人士或學生,陳教授表示,因為要分析數據間的關係,需要設很多的方程式,因此需要有很好的邏輯思考能力,數學方面要好

只贏一點不算贏!要做,就做讓別人跟不上的產品!

職場競爭力
身為全球電源管理及散熱方案領導企業,台達集團旗下的事業單位遍布台灣、中國大陸、印度、東南亞、美國、墨西哥、巴西、荷蘭、德國等各地,其中唯一做到能在海外上市的,就是位於泰國的泰達電子。
泰達的電源管理產品,不只在泰國當地以遙遙領先對手的3成市占率拿下第一,業務還開拓到印度、歐洲、東南亞等地。以印度市場為例,泰達2012年才進入當地,2013年的銷售成長率就高達55%,2014年拿下當地通信電源市場近6成市占,近乎獨霸地位。
能在海外短時間內就衝出亮眼成績,泰達電子總裁謝深彥表示,靠的是兩大關鍵:產品力、團隊力

眼光超前的產品力,只贏一點不算贏

「產品開發必須做到往前看5年、10年,甚至50年。」謝深彥指出,台達在發想與設計任何產品或套裝設計時,從一開始就是抱持著「領先別人5年」的思維,絕對不做別人可以快速跟上的東西,因為「如果勝過別人的差距只有一點,就贏不下市場。」
謝深彥解釋,大企業在採購電源管理產品時,通常不但要看到短期效果,更要求長期運作穩定。尤其像是車用產品,安全需求性高,完全不容許瑕疵與失誤,光是前期試做、驗證、調整,可能就會花上5年時間,「如果沒有超前的眼光,等到好不容易通過繁複驗證,產品都已經落後市場了,那還談什麼競爭力?
因此,以「未來2年」和「未來5年」的角度所設計出來的產品,儘管兩者之間的差異可能只是一個60分,一個61分,但是看在客戶眼裡,這1分的差異拉大到長期來看,就是未來決勝負的關鍵。
此外,台達每年會在台灣召開年度策略會議,各地主管除了要了解公司年度策略,也要負責提出年度目標。謝深彥表示,藉由這個場合,可以從歐美日等一級市場主管身上,看見最新趨勢;從開發中國家市場同仁身上,看見市場需求缺口所在;更重要的,看別人怎麼設定自身部門的5年目標,就能從中反思自己可以怎麼做。
這種集團內部交流的做法,讓泰達在產品開發與創新上,能走得比同業更快更遠,也讓泰達得以從過往幫客戶代工設計的ODM/OEM廠,轉型成在東南亞與紐澳推自有品牌的OBM業務。

截長補短的跨國團隊:考核公平才好管理

泰達總部位於泰國,但是自從2003年購併了德國Ascom之後,陸續進入歐洲與印度市場,這也讓員工的國籍背景日漸多元,包括泰國、台灣、中國大陸、印度、德國等等,管理上不只要克服語言的差異,「更重要的是反映在做事方法上的民族性」。
謝深彥觀察,中國大陸人大多聰明、動作快,但是經常會自以為學會了,就跳過標準流程步驟,做事情比較會「偷吃步」,所以管理大陸人,就必須徹底讓流程標準化,並做好監督追蹤。
相較之下,泰國人聽話又守規矩,反過來說就是只會聽命行事、不夠主動積極,所以在管理上,主管就要推他們一把,透過輪調、外派等制度,逼他們走出去、鼓勵他們多嘗試
印度人則和中國人一樣聰明,加上過去的殖民地歷史,讓他們擁有英語和印度語的雙語能力,不只思考面向更開放而全觀,對於各種外來事物的接納度也很高,重點是服從性很強,所以是極佳的任務領導者。
有了這些用人、識人的經驗,同時考量到要將這些跨文化的人才,有效地融入組織、各自發揮長才,謝深彥推動「菁英人才管理」(talent management)平台,將過往僅關注績效表現的考評制度,改為縱軸是「績效表現」(performance)、橫軸是「潛能」(potential)的人才九宮格分析。不只從實際績效評量過去的表現,也納入主管與個人對未來的期許,「當KPI占70%分數,主管評分占30%,才能讓一些無法數字化的表現,也被看見。」
沒有不公平,才有好管理。」謝深彥強調,跨國人才管理,除了給予明確的業務目標與市場開拓計畫,更重要的是了解每個人不同的背景,截長補短、融合成一個互補的團隊,並給予有計畫的培育。而當員工看得見自己在這家企業的前景,自然就會願意一起努力打拚。

調查 : 薪金吸引員工 權力留住人才

(吉隆坡4日訊)我國企業在留住人才方面仍是十分具挑戰;根據韜睿惠悅(Tower Watson)調查顯示,大馬員工對公司的投入程度,從2012年的36%僅提高至今年的40%,仍處于非常低的水平。
 報告指出,每10位大馬僱員中,僅有4位會高度投入,與全球平均相同;17%則不給予支持,26%為不投入,剩余的16%則是完全與公司脫節。
給予其他獎勵
 調查數據也顯示,36%受訪者表示會在未來兩年內離職,在2012年只有29%,留住僱員依然是大馬企業最為關注的事項。
 韜睿惠悅人才管理咨詢主任莫哈末勒薩說,在2012年,僱員是否持續投入工作的主要驅動力在于工作負擔、平衡和工作量,其他則是管理層表現、對公司的美好想像、薪金和福利。
 “但現在的主要動力則依序為領導層、公司的目標、工作量、對公司的美好想像和權力。”
 他指出,要吸引和留住僱員,薪金為主要的動力,但如果要讓員工投入,則需要賦予他們權力。調查顯示,48%僱員表示公司會向他們尋求建議,另有46%表示管理層在做有關僱員的決策時會影響他們。
 莫哈末勒薩今日在“通過消費者喜好經驗驅動僱員投入程度”講談會上指出,在2015年要解決人才方面的問題,需要注意的項目包括薪金的繳付。
 “所給予僱員的薪金只具有市場競爭力是不夠的,還須給予一些像是股票等,與工作表現連接性高的薪金獎勵,這才能讓僱員更投入工作。”
 其他需要關注則是僱員職業生涯的管理、管理者成效、人才資源優先化及科技。
善用公司知名度
有助招聘員工
明訊(MAXIS,6012,主要板貿服)人事與組織主管阿札爾認為,公司品牌知名度和價值對招募僱員相當重要,人力資源部善用,將有助招聘。
 “人力資源部有如市場營銷,我們所銷售的產品是‘我公司有一份好工作’,給予這份工作定價之類的,我在這部門學到最多的是,僱主可選擇,僱員也可選擇。”
 “每個人都可以告訴你,我對使用你的‘產品’(工作)后覺得不開心,我可以找個更好的產品。”
 他在韜睿惠悅舉辦的論壇上發表談話,其他出席者包括大馬人才機構(Talent Corp)總執行長佐漢馬末、馬銀行(MAYBANK,1155,主要板金融)總人力資源長諾拉曼娜、韜睿惠悅大馬董事經理林振漢及人才與獎勵董事蔡美英。
 諾拉曼娜指出,展望明年,該公司正在探討提高僱員的生產力,讓僱員能在生活與工作上取得平衡,不會每天花長時間工作。

如何做好人才供應鏈體系下的人才盤點

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人才供應鏈體系下,從數量和能力對人才進行盤點

在人才供應鏈體系建設中,確立人才標准是前提,即依據能力素質模型和任職資格體系這兩種管理能力的手段來確立人才標准。人才盤點是人才供應鏈建設的基礎,需要依據科學的人才盤點方法,運用合適的人力資源管理工具,盤點自身的人才現狀,即人才現有的數量及能力結構,清晰人才現狀與庫存。

基於人才供應鏈的人才盤點類似於供應鏈的庫存特點,是一種針對供需關系來對人才現狀進行清點的基礎工作,以便及時掌握人才現狀和需求之間的匹配程度,幫助組織做出人才管理策略和人才戰略調整。

我們知道,傳統的人事管理是基於事物的,現代的人力資源管理是基於崗位的,而人才供應鏈管理卻是基於能力的,這就需要企業無論從招聘配置、培訓發展或是績效薪酬等,都應該從人力資源具體業務上體現能力的因素,而不再是崗位的因素。在傳統的以崗位為基礎的人才盤點中,更多的是盤點人才數量,在崗位維度、年齡維度等方向上進行細分。這種盤點仍然處於人才盤點的初級階段,是關注人才的量而不是質。人才供應鏈體系從素質模型的搭建開始便確定了基於能力的人才標准,並利用技能矩陣,從數量和能力兩個維度對人才進行盤點,從而構建團隊能力的最優化,形成協同作戰,並打通人才盤點和人才補給之間的通道。

人才供應鏈體系下人才盤點的價值

依據人才的安全庫存,做好人才庫儲備

人才供應鏈的人才盤點,運用類似於供應鏈中產品移動的場景,運用動態的人才管理理念對個人對人才庫做清點,對人才數量和質量、團隊以及組織的能力做全面的梳理。做好人才庫儲備就需要建立人才的安全庫存,過高則造成公司負擔過重,過低則會帶來因供給不及時而對業務造成的困擾。

基於人才的動態能力管理,辨別和使用人才

人才供應鏈的人才盤點把人的能力進行剖析,對能力進行了細化,並對人崗匹配度進行了重新評價。通過這樣的人才盤點,我們可以辨識人才,全方位評價各級人才,讓高潛人才浮出水面。同時基於能力的人才矩陣盤點能夠更加明晰人才的能力和今後的培養以及職業規劃的設計,並使團隊組合達到最優。

提升管理者識人用人水平,連接戰略與業務

只有將人才盤點和戰略以及業務進行關聯,才能使人力資源真正上升到戰略高度,並支持業務策略的實現,同時實戰練兵,展示並提升管理者的識人用人水平。通過人才盤點,統一人才標准,有益於管理者用同一把尺子評價人才,根據能力情況,發揮每個員工的優勢,搭建有活力的團隊,真正將人力資源與戰略和業務鏈接在一起。

打通人才盤點與人才供給,做好人才規劃

做好人才供應鏈的人才盤點,可以進一步打通人才盤點和人才補給,做好人才規劃。通過梳理通才和專長以及關鍵人才,找出支撐業務實現的人才差距,並發現人才管理中的問題,檢驗組織能力,對團隊人才組合進行進一步的調整和合理配置,同時考慮人才補給的渠道,哪些可以通過內部培養、哪些需要通過外部補給。並通過人才的合理流動,比如開展輪崗等針對性的計劃,使員工能力與崗位動態匹配。

人才盤點的結果可以支持人力資源其他模塊

人才盤點的結果可以直接應用於獎金分配、薪酬調整、培訓計劃制訂、員工職業生涯規劃、人才配置等方面。

是建設高效培訓體系和創新人才培養模式的基礎

人才供應鏈的人才盤點是發現、培養和鍛煉人才的必由之路。通過人才盤點發現員工現有能力、能力差距並做好潛能規劃,幫助員工發現長處,揚優棄劣,和職業生涯與人才培養體系進行有效銜接,做好人才庫儲備、梯隊建設以及繼任計劃,並依據人才庫建設高效培訓體系和創新人才培養模式,提升人才培養的投資回報率。

如何做好人才供應鏈體系下的人才盤點

做好人才供應鏈的人才盤點,首先需要依據科學的人才盤點方法,運用合適的人力資源管理工具,包括合適的人才評價工具,對現有人才進行能力和數量以及結構的盤點;其次,業務主管及管理團隊需要有好的職業能力,人才盤點須基於業務,並服務於戰略;第三,通過人力資源技能工具的靈活運用,基於能力做好人才技能矩陣,做出最優團隊技能矩陣組合,構建組織能力。

人才供應鏈的基本假設是全面的人才培養與團隊協同組合,沒有完美的個人,但團隊可以做到完美,通過能力素質、任職資格體系來管理能力,強調團隊與組織能力的建設。人才供應鏈體系下的人才盤點包括對人才總量(含結構和數量)的盤點、人才利用率(含效率和業績)的盤點以及人才質量(含知識技能和能力)的盤點。

人才總量(含結構和數量)的盤點

人才數量和結構的盤點是人才基礎能力盤點。盤點的是人才數量,另外可以在崗位維度、年齡維度等方向上進行細分。這種盤點處於人才盤點的初級階段,是基礎盤點。

人才利用率(含效率和業績)的盤點

人才利用率的盤點主要包括人才效率和業績的盤點。盤點的目的是以人才效用為主,檢驗的是企業人力資源管理能力和人才管理成熟度,盤點的內容包括人才效率、績效、人才穩定性、敬業度等。

人才質量(含知識技能和能力)的盤點

設置自身的能力匹配標杆,而不僅僅是崗位匹配標杆,以便於實時動態地監控人才現狀,及時發現能力差距,以能力素質模型和任職資格體系為核心,進一步明晰人才的知識技能和能力,做好人才評價、人才發展規劃和人才戰略部署。

誰表現最突出、誰表現有問題,能力匹配度如何?人才的潛質是否能夠匹配公司的經營目標,如何通過培養解決?員工的穩定性怎樣?員工能力矩陣哪些能力可以打通?團隊組合怎樣才能最優,如何補給?關鍵人才儲備如何衡量?如何運用關鍵度量指標,來驅動組織能力的提升?……人才供應鏈體系下的人才盤點,將幫助組織解決以上人才管理的問題。

調查顯示:併購規模越大 企業更重視留任人才能力

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[2014年7月21日,北京] 在國際經濟復蘇和國內政策調整的雙重驅動下,中國並購市場在2013年達到了歷史高峰,同時,由於國內市場出現嚴重的產能過剩, 企業“走出去”逐漸成為趨勢。在中國的跨國企業走出去的進程中,開始充分地注重到人力資本管理對於企業跨國經營的重要性,許多企業對於建立一個具有全球化思維方式、知識和經驗的人才庫有著越來越強烈的需求。
  
  日前發布的《企業並購整合中的人力資源實踐》調研報告發現,企業在並購中發現,導致並購不成功的主要因素是忽略了很多與人相關的風險——即“軟件因素”。尤其是在並購後的整合階段。並購企業忽略了對並購後整合極為重要的人力資源管理過程的把控,導致企業文化衝突、核心員工流失、裁員成本巨大,從而影響到並購後企業的日常經營活動,甚至會給企業帶來財務、管理上的危機,並最終導致交易的失敗。
  
  通過調研得知,並購交易規模越大,企業的人才管理體系越需要完善,內部因素對人才留任的影響越大,留任員工的留任期更長,對關鍵崗位的競業禁止要求越嚴格。
  
  人才保留在企業並購整合的過程中,占據著舉足輕重的地位。人才挽留策略定位不清楚、方向不明確,很容易導致並購交易最終的失敗。人才保留是保護企業並購價值的主要方式之一,能夠幫助企業減少成本,降低並購整合過程中的人力資本風險,加速並購協同效應的產生。如何辨識符合條件的關鍵人才,不同的企業其選擇的標准也不盡相同。從交易規模上來看,當交易規模較低時,職能、級別、薪資、等外部要素的影響更大。而隨著交易規模的增加,企業在保留人才時會更加看重人才自身的潛力、績效、關鍵技能等,以促進企業並購價值的提升。
  
  調研發現,目前企業對於高管留任時間的限定比其他員工更長。有近五成的企業(48.4%)對高管的留任時間規定在正式交割完成後的10個月以上,不到四成(38.8%)的企業表示對於其他關鍵員工的留任時間約交割日後的10個月或以上。不管是高管還是其他員工,並購交易的規模越大,其要求的留任期限也越長。對於交易規模超過10億美金的並購,有三分之一(33%)的企業表示留任員工的留任期限在正式交割完成後的10個月以上。
  
  對於大多數人會關注到的組織精簡,這是企業在經營過程中經常會遇到的情況。諸多原因會導致企業進行精簡,然而,調研顯示企業的並購交易卻並非人員精簡的經常性原因。在本次調研中,只有4.4%的企業表示其最近一次的精簡是因為企業的並購交易(兼並收購、剝離拆分等)。大多數企業(62.1%)表示企業最近一次人員精簡,是除企業並購交易外的其他組織變革活動(內部重組,業務縮減)導致的。從精簡規模上看,大部分公司(60.7%)的人員精簡比例都在10%以內。
  
  由中智外企服務分公司和韜睿惠悅共同發起的的《組織變革中的人才管理調研》,是目前中國市場上第一份專注於企業兼並、整合過程中人力資源組織和實踐的調研。在2個月內對300余家受邀公司進行問卷信息采集和溝通,並采用定性和定量相結合,最終形成了《企業並購整合中的人力資源實踐》調研報告,受到業內廣泛關注。

專家:精準辨識關鍵人才 厚植企業常青勝基

農曆年後為正值跳槽、轉職高峰期,企業如何妥適作好合理配置人力資源與發展規劃,有效因應這波人才轉職潮,把握企業人力調整的最佳契機,將是HR此時所需面對的重要課題。中華人事主管協會資深講師丁志達指出,招募人才不可只靠刻板的第一印象,透析精準辨識關鍵人才要訣,才能在激烈的商戰中佔有一席之地。
兩岸人力資源管理實務專家丁志達,在一場由中華人事主管協會舉辦的講座中表示,識人與用人是指識別和發掘下屬的優勢與潛能,用人之長,使其最大限度地發揮作用,實現團隊與成員共同成長,是一個成功的主管的重要能力。尤其厚植人才的競爭力,是企業近年來最重要的策略工作之一,特別是人才無國界,地球變「平」的全球化時代,未來全球市場最激烈的競爭,不在於資本、技術或是市場佔有率,而在於優秀人才的爭取。無論是先進或新興國家,也無論在哪個產業或社群,帶動企業成長的主要動力,都來自於「人才競爭力」,企業的輸贏也在「人」,「人力資本」已成為全球最夯的議題。
丁志達提到,人才的內涵包括「品德」、「判斷力」、「組織力」、「創造力」、「執行力」與「人際關係」等多元面向,其中可延伸出一個人如何看待問題、分析問題、處理問題的能力,以及發揮創意、將事物建構成形的能力;同時能將計畫方案具體落實,並完善處理人與人之間互動所產生的各種問題。因此優秀人才永遠不足,企業應積極規劃、招募全球各地的頂尖人才,長期努力建立人才庫,厚植企業商場勝利基礎。
丁志達引用哈佛大學 McClelland教授對卓越的工作者研究發現,智力並不是決定工作績效的唯一條件,其中還找出一些因素,例如:態度、認知、個人特質等,稱之為「職能」。企業若能在甄選時,將職能中動機、特質與自我概念做為甄選標準,將可有效地為組織找到合適的人才,並減少因人員不適任所增加的組織成本。職能導向的招募甄選制度,將可以有效的辨識出「有能力」的人才,讓未來有效率與「績效」產生連動。因此,「適才」即衡量個人具有之職能,「適所」即須符合職位所需之職能,兩者搭配方能達成「適才適所」境界。
丁志達總結表示,「識人」與「用人」自古以來就是一門高深的學問,用人得當、氣象一新,用人失當、亂象必生。用人是一種過程,不可僅限於「任」字,而應指從知人、擇人、任人、容人、勵人、育人的全過程,博大精深,它雖然是一個古老話題,但同時也是歷代社會的熱門課題,尤其是近代,民主、法治、科技、乃至經濟建設迅猛發展,用人更成為舉足輕重的關鍵。
中華人事主管協會執行長林由敏表示,台灣有超過七成以上的企業同時面臨「人才荒」困境,而人才就是市場競爭的最大利器。因此企業主與HR必須洞悉精準辨識關鍵人才要訣,建構優質專業人才網絡,猶如蘋果公司(Apple Inc.)創始人史賈伯斯的座右銘:「你一旦雇用了一個B級員工,他就會開始把其他B級和C級的人帶進來。」企業找到「對」的人,發揮人才效益最大值,就能奠定企業經營勝基。

人才管理:如何面對核心員工流失

一邊是海水,一邊是火焰
    雖然現在大學生就業越來越難了,但是對於那些掌握核心技術、具有豐富實踐經驗的經營管理人才來説,則是供不應求,極為搶手。曾經遇到不少國營企業的老總感嘆:“我們辛辛苦苦培養出來的技術人才,被競爭對手高薪挖走,我們一點辦法都沒有。”有人説,國營企業就好像一個大的“培訓學校”,不少外資和私營企業裏的高級人才,都是從國營企業裏挖來或者跳槽過來的。
    一方面是國營企業急需各種高級技術人才和經營管理人才,另一方面又是國營企業落後的觀念和機制,導致人才大量流失。面對激烈的市場競爭,國營企業究竟應該如何應對這樣的被動局面?
    問題的根源在哪?
    其實説到問題的根源,所有國營企業的管理者們恐怕都心知肚明,國企的問題説到底還是機制的問題,包括産權機制、分配機制和用人機制等等。這對於國營企業來説,要等待國家的經濟改革政策,自己無法做主,所以往往很無奈。
    其次是觀念的問題,我們先不説企業進行“變革”或者“再造”這樣的大手術,那麼“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認真學習現代企業的管理思想和方法,正確認識知識、技能、資訊、資源這些要素對企業的貢獻?既然是有貢獻的,那麼企業在分配機制上就應該向那些擁有企業核心技術、知識、資訊和資源的核心員工傾斜,給予他們相對較高的福利待遇,給予他們更多的工作支援和生活幫助。
    最後才是方法的問題,方法其實是由機制和觀念決定的,比如在薪酬制度上,如果沒有改變觀念,沒有認識到薪酬水準應該是由一個員工為企業創造多少價值來決定的,那麼就無法導入現代的人力資源管理方法,包括崗位分析、崗位評價、薪酬體系設計等。對於核心員工來説,如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍,留住他們基本是不可能的。
    雖然面對這麼多問題,但國營企業還是國家經濟的支柱,還需要生存和發展,而且在市場競爭日益激烈的情況下,更需要大量的技術和管理人才,那如何來解決核心員工流失的問題呢?
    如何解決核心員工流失
    一、情理法的綜合運用
    1、動之以情。
    中國人很講人情,所以有“義結金蘭”之説,只要感覺對了,情投意合,就可以為朋友“兩肋插刀”。企業與員工也是這樣,如果覺得是僱主與僱員的關係,那很難形成發自內心的感情。歐美的企業這些年一直在倡導企業文化,其實也是意識到他們以前的管理對人的關注太少,而現代企業之間的競爭本質是人才的競爭,是文化的競爭,企業管理的最高境界是“文化管理”,所以優秀的企業無一不對企業文化推崇有加。企業文化的實質是凝聚人心,把企業與員工緊密的結合起來,實現員工與企業的雙贏。
    國營企業尤其應該加強企業文化的建設,在生活和工作上關心員工,企業高層領導要多與核心骨幹進行溝通,了解他們的困難,並及時給予解決。另外,領導還要多發揮個人領導魅力,宣揚企業文化,提倡艱苦奮鬥和創新精神,讓核心骨幹感覺到一種使命感和責任感,激發他們的鬥志和熱情,並形成對企業的強烈歸屬感。
    2、曉之以理。
    中國人是個講“理”的民族,我們説“法不容情”,可如果説“法不容理”,那就沒人敢同意了,所以中國人説誰“不講理”是對他人格的侮辱,是很難讓人接受的。企業對員工也是這樣,要“動之以情”,但也要“曉之以理”,要跟那些要走的員工講講道理,比如説“如果你走了,你的工作沒人代替,會給企業帶來很大的損失”之類。
    如果一個核心員工決心要走,企業領導者在動用感情無效的情況下,就要考慮用説理的方式來盡可能的挽回損失和留住他。我曾經接觸過一個老總,他曾經成功的留下了一位本已打算離職的技術骨幹。當他知道那位骨幹要走的時候,就親自找到那位員工,並在下班後一起吃飯,先是談心,問他這幾年的工作感受,有什麼困難等等,然後問他為什麼想走,這個經理説自己在這裡幹了這麼多年了,薪水也不高,有個外企挖他,他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽後,先是“動之以情”,講了很多企業在發展階段,有很多困難,可能有些待遇方面無法與外企競爭,但企業的確需要向他這樣的人才支撐,如果這個企業沒有了他們這些人才,可能就有更多的人要下崗、失業。但是這名員工好像並未所動,去意已定,老總於是就“曉之以理”説:“如果你真的要走,那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內無法有人替代,所以希望你能再繼續工作三個月,把工作認真的交接一下,培養出一個能夠勝任你的人,這樣也算是對企業有點回報。另外,如果將來在外面工作的不痛快,還想回來,我們的大門隨時向你敞開。”那位員工當時非常感動,於是決定先留下來,最終還是沒有走,還升任了副總,在企業獨當一面。國企的確面臨很多的問題,激勵機制不完善,但是“人非草木,孰能無情”,每個人都有使命感、責任感,都希望能為企業做出貢獻,都希望自己能有所成就。
    3、繩之以法。
    這是不得已而為之的最後一招,如果你的核心員工執意要走,尤其是要跳到競爭對手那裏,在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下,就要“繩之以法”了。“繩之以法”的前提是必須先制定“法”,企業的法其實就是合同和制度,我們建議企業跟核心崗位和員工簽訂協議,一是在培訓方面,對企業出資進行的核心技術培訓簽訂服務合同,即要求該員工在培訓期滿的若干年內不得辭職;二是在勞動合同方面,企業與核心崗位員工簽訂服務年限合同,在合同期內不許跳槽到同行業企業,並請相應的律師進行法律鑒定,使合同具有法律效力。
    這種“硬性”的做法我們並不提倡,企業要解決核心員工的流動,從機制和管理上是根本,這種硬性規定,很容易刺傷員工積極性,有可能導致員工不樂意參加培訓的問題。所以,這樣的關鍵崗位要準確界定,一定是那些掌握企業核心技術和知識的崗位,而且要進行充分的溝通,説明這樣做的原因,不能任意簽訂這樣的合同。
    二、知識管理
    企業人才的流動是很正常的事情,“流水不腐、戶樞不蠹”,人才的正常流動還有利於保持企業的活力。但是如果是核心人才的流失,那就有問題了,核心人才不僅在技術、管理上有自己的專長,更重要的是他們的技術、知識、客戶關係和資源在短期內別人無法替代,往往因為他們的離去而使企業元氣大傷,因此,要解決這個問題,企業就需要進行知識管理,包括技術、知識、客戶資訊、資訊和各種文檔的分類整理、存放、保管、查閱和交流,建議企業可以由專門的部門(知識管理部或者行政部)負責,並作為企業日常的規範化管理納入考核。
    知識管理並非靜態的數據和資料匯總,而是要求大家經常討論,互相學習,尤其是對於一些管理方法、技巧和技術難點。
對於核心技術和資料的掌握,建議也不要由一個人負責,要建立一個互相監督和約束的機制,否則,很容易導致核心員工的離職而給企業帶來巨大損失。
    三、人才梯隊建設
    人各有志,很難保證一個員工不流動,在很多跨國公司,人員流動是很正常的事情,甚至他們鼓勵流動,比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規則,如果在一家公司2年內沒有“提升”,那就意味著你應該“離職”了,這並非公司的成文制度,而是一種文化,一種約定俗成的心理契約。有的公司的理念甚至是,如果一個員工在2、3年內沒有跳過槽,那説明他太安於現狀,缺乏激情,公司是不要這種人的。當然,我們不是要提倡員工流動,只是想説明,合理的人才流動是有利的,關鍵是要做好人才的梯隊建設。
    首先我們明確每個員工的生涯路徑,為每個員工描繪出他可能的發展路線和空間,並明確每個崗位的職責和許可權。
    然後我們對於核心崗位的員工,則建立相應的“傳、幫、帶”制度,也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事,把自己掌握的知識和技能,在一定的時間按計劃進行教導,這項工作可納入員工的績效考核,以保證核心員工知識的“備份”,以免他的突然離職而造成職位空白。
    不少外企在培育部屬方面都有制度規定,如果你還沒有培養出能夠代替你的下屬,首先你是沒有升職的可能的,因為既然你做這個位置最合適,那你就不要升遷;其次是每個人都有離職的可能,因此你必須培養出能夠代替你的員工,否則就是你工作失職。
    人才梯隊的建設,不僅要作為一種制度加以制定和完善,更要形成一種知識傳遞和共用的學習氛圍,形成一種學習型的文化。
    四、激勵機制
    解決核心員工流失的根本辦法還是激勵機制問題,據調查,70%多離職的員工都是因為薪水原因,還有諸如工作氛圍、個人發展方面的原因,但是根本還是企業必須建立一套合理的激勵辦法,如股票期權、員工持股等。
    曾經廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰,但如果是五十斗,五百斗呢”?
    激勵分為三個方面:物質激勵、精神激勵和工作激勵。
    物質激勵主要是指薪酬福利、獎金和其他合理收入。國企的物質激勵要更傾向於那些核心員工和績效高的員工,設計合理的薪酬體系和分配製度,使核心員工得到具有市場競爭力的待遇。
    精神激勵主要是指企業管理者要發揮領導藝術,多鼓勵、讚揚和關心員工,多與基層員工進行溝通,解決他們的實際問題,樹立自己的威信。
    工作激勵則主要是説要培養自己的部屬,大膽授權,給員工更多的機會,讓他們有一種工作的成就感和滿足感,這個對於激勵員工,也同樣重要。
    國企改革是一個錯綜複雜的系統工程,任何一方面的改革都要牽扯到方方面面,如果處理不好,反而會弄巧成拙。我們建議國企在留住核心員工上,一方面要採取“情理法”結合、進行知識管理和建立人才梯隊的辦法,另一方面,也是根本的解決辦法就是大膽改革,建立市場化的激勵機制,保證人才得到具有競爭力的薪酬福利。只有這樣,國營企業的人才流失問題才能從根本上得以解決,並打造一支能徵善戰的技術和管理骨幹團隊。

腦力密集人才管理的省思

「相對於搞清楚老何為什麼很沮喪,或者蘇珊為什麼才上班幾個月就對公司不滿,安裝新磁碟驅動程式顯然容易多了,人際互動很複雜,效果也非三言兩語所能道盡,然而其重要性,往往凌駕於其他工作層面」,這段話取自於《peopleware》一書…
「我們所身處的應該是人際溝通產業,工作的成功來自於所有團隊成員的良好人際互動,失敗肇因於不良的人際互動」,這段話仍然來自於《peopleware》一書…
看完了《人月神話》之後,緊接著我又閱讀了另一本齊名的著作《peopleware》,而這兩句話,特別讓我感同身受,幾年下來,算一算應該帶過超過一千名以上的員工,有開發工程師,有行銷企劃人員,也有業務拓展人員,可以說幾乎每一天都在處理”人”的問題,也因此這兩段話,特別引起我的注意…
我想起之前的《人月神話》有一句話,不管科技再怎麼變,人還是人,這話一點也沒錯,或許過去製造業掛帥的年代告訴我們,沒有什麼工作非誰不可,但我想現今這個以腦力為主的經濟時代,還真的是如此;人,有情緒的變化,不像機器一樣,投入多少,就能夠預期有多少的產出,有個固定的比例;而現在,幾乎可以說不管是什麼產業,除了生產作業線上的員工,什麼人來做,就註定了將產出什麼結果…
也就是說,在工作上,當我們”感覺”到某某人不太對勁,或者某某人似乎帶著點情緒,但卻因為無法用數據指標來呈現,也因此”只好”視而不見,只希望他能夠自我調適,但有些時候解鈴仍需繫鈴人,殊不知這個”不重視”的行為,卻也間接造成了影響大局成敗的關鍵因素,也許在大企業因為資源充足,所以影響有限,但換成是中小型企業,那很可能導致難以收拾的殘局…
《peopleware》中很重要的一個觀念就是告訴我們,這不僅僅只是”感覺”,而是事實,作者引用了不少二十年前,幾家美國著名的大型跨國企業實際做過的實驗來佐證,包含獲得諾貝爾獎的歐姆(Ohm)定律,很難想像吧,或許這些實證只能提供一個合理的懷疑,但這已經值得省思了,管理人才真正需要觀察力與同理心,因為並非所有人才的EQ都這麼的高,事實上,根據我個人的經驗,過去所帶過的員工當中,常見的是EQ與IQ基本上呈反比,越是高IQ的人,我們更需要花點心思”照顧”他的情緒問題,他們有時真正在意的反而是一些不著邊際的”小事情”…
因此以往,來自於製造業生產管理方式是一種迷失,這些採行製造業管理風格的經理人,他們難以認同某些員工的”獨特性”,如同生產設備一樣,他們認為當某個人出現一些不可掌控的狀況之時,只是想用新舊零部件汰換的觀念,自以為這沒有什麼不可替代性,或許這也是傳統的管理學教育大家的,但他們忽略了,這個”獨特性”或許也正是現有團隊所或缺的,如果妥善的加以運用,獨特性所帶來的幫助,可能發揮了更加有效的化學作用,當然啦,這也是需要時間的融合與培養…
那麼如何讓人才適得其所,並可以充分的發揮呢?我也非常認同作者提到的一個觀念,「最好的管理,就是讓被管理者感受不到”被管理”的感覺」,而我想這有一個前提,就是找到比自己聰明的人,或許這點並不是那麼容易做到,而這跟我一直強調的員工自我管理相呼應,其實一個好的人才,都具備著自我管理的觀念,因為他們懂得自我管理的好,就會讓自己產生好的口碑,這是職場上最值錢的特質了…
這有兩點可以加以證明,其一是所謂open source軟體或者系統的開發,open source本身就具備強烈的獨特性色彩,開發人員或者團隊基於共同的理想,大家透過各盡己力、自我管理的方式來完成這個大計畫,並享有這個大計畫所帶來的最大利益,這並非紀律嚴明、流程規範嚴謹的企業所能做的事情,而就算把它併入企業中,也不可能完成…
第二點是團隊的形成,在1970年的時候,美國一家管理顧問公司對他所輔導的企業做過了一個完整的建議調查,他們讓這些企業的員工有權選擇所屬的團隊,他們有兩個選項,其一是選擇想做的專案,其二是選擇一起共事的人,而結果出人意料,因為大家比較在意跟誰一起做,即便是一個很無聊的專案…
我想目前我們對於以腦力為主或者著重人際技巧相關工作的管理,除了要尊重所謂的獨特性之外,只要能夠針對大目標、大方向的指導,並且隨時掌控進度,應該八九不離十,對的人不需要給予太多技術性的指導,這反而是一種干預,而適度的空間,反而可以激發人才的自主性,甚至是產生意料之外的收穫…

人才管理:識別組織中的璞玉並雕琢成形

人才管理的首要工作就是,要把員工可實現成為A級人才的潛在能力和特質定義清楚,如此才能有係統地大量發現組織中的「璞玉」,一旦辨識出璞玉之後,接著就必須進行後續的人才發展計劃,如此才能把璞玉雕琢成形。
  potential,源於potencial這個中世紀英文字,potencial又源自於拉丁文的power,代表可以產生特殊結果的一種力量、權威或影響力。
  根據《韋氏辭典》,potential可當形容詞和名詞用。當形容詞時,是指「存在可能性的」「具有實現可能性的」;當名詞時,是指「一些事情在未來有發生或存在的機會」「某些事情或人,可被開發而使其變得更好、更成功的一種品質或能力」。
  《大中國圖書國語辭典》對於「潛能」或「潛力」的定義,是指一個人「隱伏而未顯露的實際力量」;《東方國語辭典》定義為「遇時則顯的潛在之力」;《辭海》則將其定義為「隱藏在人體內的意志力量」。
  我個人將「潛能」一詞定義為:個人隱伏未顯的一種能力,這種能力一旦被開發或被催化,可使其更加成功。
  每一顆原石,都有潛能成為美麗雕塑
  亞裏斯多德(Aristotle)最早闡釋了「潛能性」(potentiality)與「現實性」(actuality)這兩個對立面的原理,他認為世界萬物的變化過程,就是一種從潛能轉化為現實的過程。
  潛能的本義是能力或力量,亞裏斯多德認為,這個詞有3種涵意:
  1.可能:例如跑步者可能停止下來,靜坐者可能進行移動;
  2.能力:包括「能作用於他物」「能被他物作用」,以及「不能受他物作用」;
  3.可能和能力的融合:例如木頭有能力、也有可能成為木雕像,但是在木頭還不是實際存在的雕像時,就叫做潛能;再如一粒埋在土壤裏的紅檜種子,在適當環境下,它有能力、也有可能成為神木,因此種子就是所謂的潛能,而紅檜樹木則是現實。
  亞裏斯多德也把形式(form)和質料(material)的學說,和潛能與現實的理論連係在一起。再以大理石雕像為例,大理石是「質料」,雕刻家雕塑的石頭形狀便是「形式」,他認為「質料只是潛能的存在,形式才是現實的存在。」換句話說,大理石由於被雕塑成石像而有了現實性,沒有雕像形態的大理原石只不過是「潛能」而已。
  如果把亞裏斯多德的這個哲學理論,套用到企業組織的人才培育,可以說任何人都有可能或不可能成為關鍵人才,但是在他們還未實際成為關鍵人才之前,就稱為潛能,而那些具有高可能性成為A級人才的人,就可稱為高潛能。
  回顧組織與管理學有關員工潛能的研究,歷史非常短。在2000年以前,大概只有5篇零星的研究,大多數相關研究幾乎都在2000年後才發表,而且集中在近5年。然而,為何員工潛能的研究變得如此重要,主要有以下兩個理由:
  1.麥肯錫顧問公司(McKinseyCompany)指出,人才爭奪戰日益激烈,企業培養組織中各級主管的接班人變得愈來愈重要;
  2.有研究指出,企業將組織中「工作績效最優異」的人才,視為「未來晉升的對象或接班人選」不盡正確,企業需要一個以「未來時間」為導向的人才衡量指標,可以辨識出員工未來有脫穎而出、並足以勝任更高職位的能力與特質。
  為了呼應與滿足上述兩個需求,衡量員工是否具備接班人特質或晉升潛能,就成為現在人力資源管理領域最重要、最迫切的任務之一。
  有係統地發掘璞玉,打磨成關鍵人才
  過去與員工潛能相關的研究,大致上可分成以下兩個類別:
  1.功能論
  功能論學派發展較早,主要聚焦在工作角色與組織層級上,比較關心「高潛能者現在或未來是否能勝任公司的一些重要職位」,或者「高潛能者未來是否能在短期內晉升得比同事更快速」等等。
  這個學派主張,高潛能者就是指以目前的角色與表現而言,可有效地向上晉升二階的人,或是目前在關鍵職位上而能促進組織成功的人等等。例如,在3M被稱作是高潛能的人,是指那些「可能在3年內晉升到下一個職位」「在5年內可以晉升兩個或以上層級」的員工,或是指那些「在未來有可能被晉升到CEO職位」的主管。
  2.個人差異論
  這派觀點直到近5年才比較被重視,主要聚焦在個人的潛能要素上,比較關注「高潛能者需要具備哪些條件」或「什麼樣的人才稱得上是高潛能的人」。根據過去的研究,高潛能的人通常是指具備高學習力、適應力、人際關係和樂於接受回饋等能力和特質的員工。
  「績效──潛能矩陣」(或稱為人才九宮格)這項人才管理的工具,雖然已被普遍運用在員工晉升與接班人選的決策上,但是學術與實務界對於什麼是潛能的看法,到目前為止仍然莫衷一是,如果潛能的定義還是模糊不清,那麼我們如何辨識與發展人才?
  亞裏斯多德的「潛能性」與「現實性」的哲學觀點,可做為組織在人才管理上的理論基礎。人才管理的首要工作,就是要把員工可實現成為A級人才的潛在能力和特質定義清楚,才能有係統地大量發現組織中的「璞玉」。一旦辨識出璞玉之後,還必須進行後續的人才發展計劃,把璞玉雕琢成形。換言之,人才管理的兩個最核心目的就是:發展潛能指標,找出高潛能人才;其次透過訓練發展,使高潛能人才最終能蛻變成組織的A級人才或關鍵人才。

人才管理 - 建立和保持高效可靠人才梯隊


「全球人力資源研究聯盟」對37家跨國公司進行的人才管理調查發現:適用於一家公司的人才管理良策不一定適用於另一家公司。

甘道爾.斯塔爾
INSEAD組織行爲學副教授甘道爾.斯塔爾(Günter Stah)領頭進行這項調查研究。他指出,甲之良藥可能是乙之砒霜。故在採納此等良策前,需要先清楚了解它適用於某些企業的原因,並要研究是否會同樣適用新環境。

他列舉了通用電氣公司透過「硬性排名制度(Forced Ranking System)」 來進行人才管理的例子,指出通用把行政人員劃分為三層:最優秀的頂層70%;中庸的70%,以及平庸的下端10%。

通用電氣就是基於這一排列制度來進行領袖選拔、人才培訓,乃至於對員工績效的評估等。該制度很適合通用電氣任人唯才的企業文化,但某些企業仿傚這種做法卻發現了不少問題,諸如士氣下降,員工對管理層的信任度减弱,以及被歸類爲70%中庸的行政人員心生不滿。即便是通用電氣本身也已或多或少覺察到這些不良後果,爲此正在作出一些調整。同樣地,360度反饋制度在有的企業適用,而在等級分明的企業並卻並不適用。
斯塔爾指出,社會文化對企業人才管理制度也有重大的影響。比如有些企業可能在提倡包括性傾向因素在內的員工多樣化方面有一套完善的方案,但他們在較為保守的亞洲國家就不會實施這些方案。
企業聘請員工時也越來越看重員工品格和價值觀是否與本公司相符。舉例來說,傢俱零售商宜家挑選員工時,就注重他們的態度,價值觀和文化背景是否與公司相符。因爲很多公司認爲在某些行業,員工的工作技能可以透過訓練來提高,而性格和價值觀卻很難改變。

人才管理良策大綱

員工招聘與人才配置
•制定整套人才庫策略,而非僅針對個別職位作招聘
•與頂尖大學及商學院建立良好關係
•精挑細選,寧缺勿濫
•強調企業的價值觀及環球聲譽 
•注重個人價值觀與文化適合性,而非只著眼於工作技能或經驗
•定期進行績效及潜力評估
•以成功領導層作爲評估基準
•內部人才晉升有梯
•建立不同人才庫(行政人員/專業人員)

員工培訓與事業發展
•確立領導人才發展為培圳首務
•建立內部提拔政策
•定期評估培訓需求,徵集反饋意見
•個人提升計劃與企業領導梯隊方案相結合
•推行有助事業發展的崗位輪換制,
•提倡上司提攜輔導文化

留住人才
•持續監測員工流失率
•提供吸引的薪酬
•提供個人化的職業生涯規劃
•高層管理人員關注人才管理
•作出靈活的工作安排
•推行多元化人才方案,善用不同才能

員工的價值取向

這項研究指出,薪酬的高低不再是員工首要關注的問題。 斯塔爾說:“企業要擊敗對手,成爲人才更願意效力的對象,就要有一套完整的價值定位。這除了吸引的薪金外,還包括公司聲譽和價值觀,以及是否提供員工事業發展及領導潜能開發的機會,乃至讓員工在工作與生活上取得平衡等。”

企業聲譽及價值觀

那些能成功吸引並留住員工的企業一般都注重建立反映其企業文化及價值觀的全球性品牌,並以此等品牌聲譽來吸引人才,故在招募員工時有更大的選擇空間。譬如,印度IT外包公司Infosys在全球範圍施行一個名為Instep的實習方案,在2005年透過該方案他們從8500份學生申請書中篩選出了69名學生並保送到該公司位於班加羅爾的主要校園接受培訓3個月。該公司建立品牌的努力顯然在其廣納人才方面也帶來了不少助益,僅在2005年他們就從150萬份申請書中精挑細選招聘了1.5萬名軟件工程師。

事業和領導才能發展機會

如果員工覺得自己在公司有發展前景和晉升機會,他們當然願意留在該公司。根據這項研究,那些在人才管理方面有顯著成效的公司,其高層管理人員一般把領導人才培訓視爲要務。 比如寶潔公司總裁雷富禮(A.G. Lafley)就花費自己三分一至一半的時間在領袖培訓事務上。而IBM公司每年投資超過7億美元在員工培訓上。研究報告還指出,員工很樂意接受持續性的工作表現反饋,並珍惜到公司各部門甚或不同國家分公司鍛煉的機會。 斯塔爾指出,企業必須具備這種有利員工事業發展的文化,各級上司要隨時提攜員工,鼓勵他們嚐試機構內的不同崗位。

工作與生活的平衡

由於人們,特別是年輕一族越來越注重在工作和個人生活中找到平衡點,越來越多企業提供靈活的工作安排來吸引人才。斯塔爾說,專業服務公司和投資銀行在這方面做得比較好。其中成功的一例是埃森哲(Accenture)的‘工作-生活平衡方案’。 該方案提供靈活工作時間、工作分擔、在家上班,以及讓外放人員經常回家等一系列選擇,成功地減輕了女性員工流失率,並有助增加公司的女性合作夥伴數目。這些選擇其後也適用於男性員工。這項方案不僅提高了員工的積極性,也增強了他們的團隊精神,從而促進生産力。  
許多舉措都表明企業日益視人才管理為要務之一,但這項研究揭示,認為自家公司人才管理‘已到家’的人力資源專業人士、高級行政人員和各部門管理人員其實不多。雖然存在一些行之有效的吸引和留住人才的方法,但要取得真正的成功,這些方法必須要與企業的商業策略和人事制度相符,並須植根於企業的價值體系。

大數據時代的人才發展策略

從2012年始,大數據一詞越來越多地被提及,人們用它來描述和定義信息爆炸時代產生的海量數據,並命名與之相關的技術發展與創新。哈佛大學社會學教授加裡·金說:“這是一場革命,龐大的數據資源使得各個領域開始了量化進程,無論學術界、商界還是政府,所有領域都將開始這種進程。”人才發展同樣如此,人才發展的量化研究及管理有利於推進人才發展的科學化、規范化和制度化進程。
將量化研究結果分析作為引才的“羅盤”,提高引才精度
基於量化研究結論的縝密思考,可以幫助人才工作決策及管理者找到一種辦法,來同時促進社會組織和人才雙方利益的增加。如,在我國東南部沿海地區嘗試的“人才團隊項目績效評價”,就是人才發展量化管理的一個有效方法。通過包含數十項指標、體現人才項目效益的“人才項目績效評價指標體系和標准體系”的評價與相應數學模型的測算,能得到各類人才團隊項目績效的量化分值,及其優劣的量化分析結論。人才工作決策及管理者和用人單位據此可以清晰地了解各類人才團隊創新創業的成效和不足,人才團隊也從中認識到自身的優勢和缺失,進而制定績效改進的方案。
嚴密的分析可以阻止人才工作決策及管理者採取一些武斷和有害的行為,對人才創新創業產生幫助,使人才使用單位受益。仍以“人才團隊項目績效評價”為例:不少地區將預期績效評價結果作為引才的“羅盤”。人才項目引進從產業需求出發,在項目申報之時就開展“預期績效評價”。項目的評審認定按照績效評價方法加以考量,並將項目“預期績效”作為今后發展實績的比對標杆。這樣能夠有側重地推行“節點引才”,盡量避免“撿到籃裡就是菜”,阻止“憑領導的好惡點人才”現象的發生。
將數量化思考作為人才管理“利器”,避免盲目資助
嚴格的數量化思考不僅有可能顯示出一項對人才發展有負面影響的決策是質量低劣的,而且有可能揭示出一項不清醒的、依據不足的決策是錯誤的。以引進“高端人才”為例:有些不具備引進高端人才條件的地區,沒有對本地區的人才和社會發展現狀進行定量分析,盲目追求“海歸”人才的引進。由於不能很好提供創新創業的各種平台及政策環境,致使“海歸”人才無法展現和發揮其才智。“不清醒的、依據不足的錯誤決策”使該地區付出了昂貴的“學費”。
數量化思考可以使人們認識到一項特定的決策盡管符合人才發展的大方向,但是代價高昂。在沒有進行分析的情況下,人們往往是低估而不是高估對人才管理所可能產生的成本。一些地區把績效評價成績單作為項目管理的“利器”,明確要求落戶滿兩年的人才項目必須開展績效評價。根據各項目績效評價成績單實行分類管理。評價優秀的項目給予重點鼓勵與培育推進,評價不達標的項目要會同相關部門,與領軍人才面對面溝通、一對一把脈問診,深入查找問題症結所在,共同商議提出補長短板、解決制約瓶頸的“績效改進計劃”。在項目日常管理中,將項目績效與兌現后續資助政策“綁定”,明確人才項目達到績效評價相應條件、經驗收合格后,方可享受后續相關資助政策,避免了“盲目資助”所產生的高昂成本。
用強烈的數據意識推進人才發展科學化
當前,不少部門的負責人數據意識淡薄,缺乏用數據來說話的素養。在日常管理上,也缺乏以數據為基礎的精確管理,有時甚至是刻意回避數據。我國一些部門和機構對數據保存不夠重視,對存儲數據的利用率不高,有的擁有大量人才經濟數據卻既不公開,也不願與其他部門共享,給人才量化研究帶來困難。如果一位人事人才工作者對本部門負責地區的人才發展態勢心中無數,言中無量,何以履職,何以作為?人才發展管理將日益基於數據和分析來實施,而並非基於經驗和直覺,應該成為大數據時代人事人才工作者的行為意識﹔人才發展的量化研究,也應該成為大數據時代人事人才工作者的基本功和工作技能。

任用外部高階人才是否會成為常態?

在日產和JAL重建中大顯身手

日本以前就有從外部引進經營管理人員的例子。日產汽車、日本航空(JAL)和Resona控股公司等,都曾為重振經營而聘用了經營業績卓越的外部管理人才出任「老總」。
1999年,作為資本合作方的法國Renault(雷諾)公司派遣戈恩(Carlos Ghosn)到遭遇了經營危機的日產汽車公司擔任CEO。此後,戈恩在公司改革工作中大顯身手,成功恢復了業績。2010年2月,擁有獨特經營哲學的京瓷(Kyocera)會長稻盛和夫接受了時任首相鳩山由紀夫的請求,無薪出任JAL董事長,實現了JAL的經營重建
上述首席人事變動只是一些特例,這種現象之所以受到關注,是因為今年已相繼出現了好幾個以通常的CEO人事變動形式,從毫無資本關係和行業關聯的其它公司引進人才聘任為自己公司的董事長或社長的事例。

寄希望於國際經驗豐富的經營管理專家

2014年4月,曾任日本可口可樂公司社長、董事長的魚谷雅彥被聘為老牌化妝品製造商資生堂的新任社長,在社會上引起了轟動。6月,曾任日本麥當勞公司董事長的原田泳幸出任因洩露顧客資訊事件而搖搖欲墜的大型函授教育集團倍樂生(Benesse)的社長兼董事長,出手應對危機。
7月,三得利控股公司也正式公布,大型連鎖便利商店LAWSON的新浪剛史董事長將於9月出任該公司社長這一令人意外的人事安排。這是三得利首次起用創始人家族以外的人士擔任社長。據說三得利董事長兼社長佐治信忠早在3年前就試探過新浪剛史這位老友對出任公司社長一事的考慮,他看中的是新浪不僅擁有管理綜合商社的經驗,而且還有國際通用的思維方式。
此外,日本最大的建材和住宅設備機器公司LIXIL(驪住)集團的社長藤森義明和Calbee的董事長兼CEO松本晃曾分別在美國奇異(GE)和美國強生(Johnson & Johnson)的日本法人擔任CEO,都是國際化人才。
脫穎而出的多是在擔任外國企業領導期間業績卓著的人才。這反映了時代的需求,即在經濟全球化不斷發展的形勢下,人們需要能夠針對全球市場提出全新經營計劃和戰略,並將之付諸實踐的商業領袖。
此外,似乎還有一個目的,那就是希望這些身經百戰的專業經營管理人才以「局外人的眼光」,客觀地審視公司的經營情況,促使那些長年以來習慣了日本式經營環境的公司員工轉變思維觀念,展開進攻型的經營活動,以求在全球競爭中取勝。

日本企業外聘高階人才尚屬罕見

這種外聘高階人才的做法在歐美企業早已司空見慣,但在日本還比較少見。據美國經營諮詢公司「Strategy&」(日本法人名:PwC Strategy&)實施的2013年度調查(針對全球2,500家大型上市企業)顯示,日本企業中通過內部提升的新任CEO占絕對多數,比例高達97%,而從公司外部招聘的CEO僅占3%。在美國和加拿大,企業外聘CEO比例為23%,西歐各國為25%,埃及、土耳其、南非和墨西哥等其它新興國家則達到了40%。(圖1、2)
這份調查的結果還反映出了日本企業社長人事情況的特點。日本新任CEO的平均年齡最大為61歲,遠高於世界平均水準的53歲。同時,擁有國外工作經驗的新任CEO比例為37%,相較於2012年的17%有了大幅成長(世界平均水準為35%)。另一方面,2009-2013年期間,日本企業聘用外國人擔任CEO的比例僅為2%(世界平均水準為18%)。

需要世界通用的經營管理人才

挖走在其它公司展現出良好業績的經營者這種手法,今後能在日本企業中得到多大程度的推廣尚不得而知,但在經濟全球化不斷發展的形勢下,可以說這也是現任經營者摸索超越傳統的內部觀念框架,尋求全新經營概念和事業戰略這一意圖的鮮明表現。從中我們可以看出,內部提拔也好外部聘用也好,人們需要的都是適應全球化時代發展要求的經營管理者。
以製造業為中心的日本企業長期領軍全球市場的時代已經終結,如今是在新興國家緊追猛趕的激烈競爭中謀求生存的時代。在日本國內,終身僱用和年功序列制度瓦解已久。除了在本公司元老中尋覓社長繼任者外,企業經營管理者們也開始將挖走外部經營者的做法納入了視野。外聘社長的增加,對普通員工而言,或許意味著「出人頭地、攀上高位的夢想」變得愈發遙不可及。
(nippon.com編輯部 原田和義)

五年來最差排名 人才扯了台灣競爭力後腿

台灣的人才困境絕不能頭痛醫頭,腳痛醫腳。洛桑管理學院剛剛發布的健檢表,可資參考。
在物資缺乏、土地面積狹小的台灣,人力素質一向讓台灣人引以自豪。瑞士洛桑管理學院18日公布2014國際人才評比報告,卻戳破這個假象。
台灣在60個受評國家中,排行27, 創下5年來最差的成績。相較於整體競爭力排名13,人才已變成扯台灣後腿的因素,而非自豪點。
台灣在亞洲國家中名列中段,輸給了馬來西亞、新加坡與香港。值得注意的是,在受評23個指標中,台灣在人才外流排行50、外籍專業人士吸引力排行45、經理人國際經驗、女性勞參率都排行39,響起了警鐘。
更值得警惕的是,人才外流問題最嚴重的台灣,在「求才與留才是否為公司經營的優先議題」上,重視度竟然是全亞洲國家最低。依序低於日本、韓國、馬來西亞、新加坡、泰國、香港、印度、大陸。顯見,企業在知與行之間,抱怨與採取行動之間,對人才議題的重視度依舊不足。
                                             IMD亞洲人才排名中段班
為了彌補低薪,台灣的自由經濟示範區還在想「減稅吸引外國人」,洛桑卻認為一國的人才競爭力必須由:(1)對人才投資與發展、(2)吸引力、(3)人才就緒度(readiness)三面向,平衡共組。
對人力的投資與發展,必須有足夠的教育經費與好的師資;人才就緒度牽涉到好的科技與大學教育有關,這些都需要足夠的稅源。人才吸引力除了薪資,也與生活品質、含房價在內的物價水準有關。
因此,全球人才競爭力前10名的,有包括:丹麥、芬蘭、瑞典、挪威四個高所得稅國家,德國、加拿大的稅率也不低。
                                             IMD世界人才競爭力排名
值得注意的是,馬來西亞是前10名中唯一進榜的亞洲國家,排名第五,遠遠超越傳統的贏家—新加坡。新加坡人才競爭力今年只排行第16。
洛桑管理學院特別以馬來西亞做個案研究,「她與巴西、印度呈現相反的趨勢,由10年前的20名,穩穩地往上爬升,」報告指出。馬來西亞對國際人才的吸引力已上升到12名,高階經理人的國際經驗更升到第4名。
新加坡的落後,則肇因於對人才投資與發展過低、生活費過高所致,「新加坡現在雖然有豐沛的,靠著自己培養或來自國外的人才池。但未來,這個人才池將微幅萎縮,」報告中提出警語。
新加坡已經成為受評60國中,生活費最高的國家。新加坡生活費是紐約的1.22倍,香港排名第二為1.218倍。