2014年5月29日 星期四

有效提升員工績效十二招

如何改善員工績效,是每一個管理人員都面臨的挑戰。下面我們給出一些體會和建議,希望對管理者(Manager )們有所啟發:

1 、用人所長。
  員工績效不好,經理常常從員工身上找原因,​​其實,還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題,有沒有用其所長,發揮出員工的特長。如果用人不善,很難取得好的績效。要取得好績效,用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹,然後又去責怪它爬得不好,因為狗並不擅長爬樹,即便是一條優秀的狗,也很難把樹爬得很好,而應該檢討我們自己是否應該安排一隻普通的貓去爬樹。

2 、加強培訓。
  通過培訓可以改善員工的績效,進而改善部門和整個組織的績效。這裡需要指出的是,並不是當公司出現問題的時候才安排培訓,也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者像有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實,公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。

3 、明確目標。
  我們有沒有清楚地告訴員工,他們的工作應該是銷量第一?還是服務第一?還是利潤優先?或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標,那麼通常會比較迷惑、徬徨,沒有方向感,當然工作效率會受到影響,同時,由於員工沒有得到明確的目標指引,員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。

4 、建立績效標準。
  清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感,知道自己已經達到或者超出了公司的要求,這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標,知道自己同其他人的差距,從而激發工作幹勁,努力完成工作指標。注意:清晰的績效標準,必須成為公司薪酬發放的依據,才能保證激勵的有效。

5 、及時監控績效考評。
  考評週期可以是一個月、一個季度或者一年。但是,監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時,當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生,使“聰明人”鑽空子,考評不公平。

6 、及時反饋考評結果。
  在績效考評剛剛出結果的時候,正是員工對績效問題最關心的時候,也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高,員工比較投入,效果好,並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期,考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了,效率一定降低;同時,員工會對公司的考評產生不良印象,會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開,考評反饋也會佔用工作時間,對其他工作難免會帶來不良影響。

7 、幫助下屬找到改進績效的方法
  當發現您的下屬的績效不好時,僅僅告訴他/她“你的績效不夠理想”是不夠的,重要的是您還應該要指出他/她績效不好的原因是什麼?改進的方法有哪些?
  業績不好的下屬一般自己也很著急,但是,苦於找不到原因,也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由於業績不好挨批評。
  這時候,做經理的應該主動找到他/她們,同他/她們分析業績不佳的原因,並且幫助他/她們找到改善的方法,同時,如果有可能得話,最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經理人能夠成功,重要的一點是他/她能指導下屬,能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工,員工怎麼服她呢?這種情況下,員工多半不會非常努力,業績自然不會好。

8 、給出改進的最後限制
  對於長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現不佳的新員工,通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯,不過,我們比較主張在辭退之前再給他/她們一次機會。比如,明確告訴他/她,公司再給他/她一個月的時間,他/她的績效必須達到公司的要求,否則,請他/她另謀高就。
  這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險(誰能夠保證重新招聘的人比他/她們更好),還有另外兩個好處,一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡,他/她離開企業後也不會因為解僱不善導致詆毀公司等情況發生。另外,對留在企業的其他/她員工也是一個信號:公司對待員工是仁至義盡的,但是工作不努力可能會失去工作。
  有一個朋友是一家軟件公司的老闆,今年3 月份準備辭退一名銷售經理,但是覺得不太好談,問我怎麼辦。我建議我的朋友同他談一次,指出對他績效的不滿,同時告訴他,你準備再給他一個月的改進期限,到時候如果還沒有達到要求,將辭退他。結果,這位銷售經理的績效在那個月超出公司所有的人,並且銷售冠軍的業績一直保持了好幾個月。

9 、及時激勵
  我們的經理們往往很關注績效不好的情況,對績效不好的員工、部門很敏感,批評很及時。但是,對於員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、讚揚。讓員工始終處於一種自信、興奮的狀態。這樣,才能激發出員工的聰明才智和工作熱情,工作績效才會達到最佳。
  另外,容易犯的一個錯誤就是經濟激勵不及時,甚至只有感到員工的工作狀態有問題的時候,才想到是否激勵不夠;而當看到員工的工作熱情很高時,就忘記了激勵。
  正確的做法應該在員工狀態很好時就激勵,等到員工表現出現問題時才激勵效果不好,並且還會給員工一種錯覺:鬧情緒(之類)能獲得好處。及時激勵並不意味著對員工的任何出色表現都予以經濟獎勵,實際上不可能對員工的任何出色表現都給與經濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是,隨時隨地給予精神激勵———讚美、表揚。

10 、搞好人際關係
  勿庸置疑,緊張的(惡劣的)人際關係,會消耗人的精力、降低人的智慧,影響員工之間的合作,肯定會降低工作績效。建立良好的人際關係通常會有利於提高工作績效。
  但是,要注意不能為了搞好關係,對下屬的錯誤視而不見,更不可以為了搞好人際關係而放棄原則甚至討好下屬。對於粗暴的指責,下屬會抗拒;但是下屬大多數能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時,又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今後改進的方法,下屬不僅不會抗拒,還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。
  相反,討好下屬往往會助長員工的不良習慣,根本不可能改善​​關係,並且,這樣的上司會被下屬看低,對工作和人際關係都沒有好處。

11、充分的溝通
  從溝通的主體上來劃分可以分成:1 、自上而下的和自下而上的縱向溝通。2 、部門之間以及員工之間的橫向溝通。3 、同公司之外的關聯機構的溝通。
  溝通可以分成正式的製度化的溝通和經常性的非正式的溝通;正式的溝通包括公司的各個層次的例會;各種樣式、不同內容的書面計劃、通報、報告等等;公司的(電子)公告欄;制度化的電子郵件溝通系統等等都是正式的溝通。
  溝通的方式還可以列舉出很多,各個公司可以依據自己的具體條件和溝通效果情況予以採用。什麼方式有效,並且成本比較低就採用什麼方式。溝通的效果主要看兩個方面,一、是否快速送達。二、接收者理解信息的意思同信息發送者要表達的意思是否一樣。為了提高溝通的效果,反饋、核實是必不可少的。

12、給下屬適當的壓力也能提高績效
  這裡所說的適當的壓力包括1 、批評;2 、制定有一定難度的工作目標;3 、允許員工犯可以承受的錯誤;4 、合理、合法的解僱。
  任何人,從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被讚揚、欣賞,沒有哪個人喜歡挨批評。所以,我們比較主張以欣賞的心態看待他人。對他人的一點點進步、成績、優點等都應該讚揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果,促使人們不斷的進步。但是,人都是有缺點的,人也都會犯錯誤。當我們看到下屬犯了錯誤的時候,如果我們不敢批評,視而不見甚至姑息遷就,同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評,給他一定的壓力。這樣,對下屬能力、業績的提高都會有較大的益處。但是應當注意的是,1 、批評不等於指責,而是善意地指出該錯誤(而不是人)給公司、他人帶來的損失和麻煩。2 、要主動的承擔作為上司應該承擔的責任。3 、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(而不是代替)下屬找到解決問題的方法,避免今後犯類似的錯誤。4 、如果下屬本 ​​人已經認識到自己的錯誤,並且感到內疚、自責。上司就不用批評了,而是直接做2 3 兩點。
  制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現的工作目標不僅僅會降低企業的收益,而且往往不能激發下屬的潛能,不利於員工績效和能力的提高。同時,容易實現的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起,盲目自大、不思進取。



激發學習動機:e-Learning設計者可運用的三大理論

e-Learning項目要求成年學習者在網絡平台上能積極互動,並獲取對工作有實質作用的知識。但激發員工的學習動機一直都是一個挑戰。你或許也發現,很多學員參與學習的原因僅僅是他們必須得去做,而不是真正想去學。


  動機本身就是一個比較寬泛的主題,但有三大動機理論可以解釋學習者動機發生的過程。你可以利用這三種理論的關鍵點去激發學習者的學習動機,提高課程效果。
  沉浸理論(Flow Theory)
  沉浸理論,是由心理學家Mihaly Csikszentmihaly提出來的,他視圖去描述內部動機激發時的狀態。Csikszentmihaly認為當學習者完全被吸引到一個活動中時,會產生極佳的學習體驗。在e-Learning課程中創造“沉浸”的學習體驗,有益於增強學員的控制感、滿足感和自我實現感。真正的“沉浸”要求創設一個動態過程,使網絡學習者在學習新技能時,能遇到不同的挑戰。隨著技能掌握得越來越多,挑戰也將越來越大,以此提高學習者的動機水平。在e-Learning設計中運用沉浸理論,必須注意以下幾點:
  明確目標:清晰明確的目標是學習者學習的關鍵
  保持一致:統一的格式和外觀,讓學習者一眼就能明白課程框架、任務和要求
  匹配相應知識水平:在課程開始前清晰定位學習者應具備的知識基礎,保證所提供的知識和材料能和不同級別的學習者相匹配
  減少干擾:減少混亂和疑惑,讓學習者將精力集中在關鍵知識點的學習上

  目標導向理論(Path-Goal Theory)
  路徑-目標理論是由Robert House提出來的,他認為學習者的績效和動機直接受老師或領導行為的影響。在線老師和課程開發者必須佈置有意義的任務,提供支持,並根據學員的需要和期望給出相應的反應。實際上,如果學習者認為他能夠在課程裡取得成功,他會更有動力去學。
  在e-Learning中運用路徑-目標理論,要求課程開發者能鼓勵學習者去實現具體的目標。同時,課程開發者必須提供額外信息去引導學員學習。在運用路徑-目標理論時,需要注意以下幾點:
  具有指導性:課程提供清晰的說明、規則和學習目標評價標準,讓學習者明白他們期望達到的效果
  提供學習支持:課程需提供不同程度的支持,這些支持是學習者能接受的
  具有參與性:提供不同類型的互動,如教師與學生、學生與學生以及學生與內容之間的互動
  成就導向性:盡可能讓學習者盡其最大努力去接受挑戰,同時不斷給與他們信心
  自我決定理論(Self-Determination Theory )
  自我決定論是由美國心理學家Edward Deci和Richard Ryan提出的,他們認為關注自我決定,意味著學習者的表現主要出於興趣和既定的目標。內在動機源於學習者的內心,與學習資源是否有意義很相關。該理論的主要因素可以延伸至滿足學習者的基本心理需要。他們滿足需要的程度越高,自我決定的行為就越多。一些學習者在e-Learning課程中難以建立內部動機,是因為他們將學習作為工作要求,而不是一種有意義的體驗。因此,課程開發者應該將學習者的自主性、能力提升與學習的相關性最大化,以此來影響學習者的動機。具體如下:
  能力:學習者的能力反應了他能否將某事做好。因此,當他們完成課程的時候,給學習者機會去發展他們的能力。比如,他們必須能有擔當地做決定或有機會去完成充滿挑戰的任務。
  自主性:給學習者提供一定程度的自主控制。如讓他們選擇所學主題的順序或他們想探索的領域。給學習者提供達到目標的不同路徑。
  相關性:提供交互和討論,如設計論壇和討論組,讓學習者在與同伴的交互中受益。
來源:問鼎資訊
英文文章出處:http://info.shiftelearning.com/blog/bid/340354/Designing-for-Motivati​​on-Three-Theories-eLearning-Designers-Can-Use



學習路徑圖|從能力模型升級為任務模型的培訓體系搭建

文| LPI國際掌門人朱春雷

在看今天的內容前,您可以回復關鍵詞" PX29 "查閱《學習路徑圖的功能與繪製流程》這篇文章。

培訓的目標是什麼?是發展員工的能力呢,還是使員工盡快勝任工作?
這兩個答案看似沒什麼區別,即員工的能力提升到一定水平,自然就能勝任工作了。而實際上,這兩個答案有很大的區別,即第二個答案中有“盡快”兩個字,這兩個字才是培訓體系的設計理念,才是學習路徑圖方法論所追求的目標。為了定義這個目標,美國培訓管理學界用了20多年的時間在研究。
學習路徑圖的方法論,就是通過提供一個結構化的學習方案,提升員工學習的效率,使其以最快的速度提升能力,從而盡快儘早地勝任工作任務,為企業創造價值。
我們把一名新員工從入職開始到獨立勝任工作為止,分成三個階段:
第一階段,此時,員工對企業的貢獻減去企業給他的待遇,結果是負數,也就是說,企業是虧的。另外,如果員工已經上崗(特別是管理人員),不但不能創造價值,由於其工作的低效、以及決策的失誤,還增加了時間、人工和物料的成本,抵消了其他員工創造的價值。可以說,此時員工在為企業做“負貢獻”,這種狀態持續的時間越長,企業的損失越大。

第二階段,員工能夠勝任一部分工作、或者熟練水平達到了一定程度。此時,員工的貢獻與企業的人力資源投資持平,達到了盈虧平衡點。同時,由於員工的貢獻從負數變成0,因此不再抵消其他員工的貢獻,或者拉別人的後腿,從這個角度來看,員工開始有了“貢獻”。

第三階段,此階段,員工能夠完全勝任任務個人貢獻大於個人所得,企業的人力資源投資開始有了回報,培訓的投資也產生了收益。管理產生連續性是這一階段的特徵,減少了管理者管理投入的時間,員工對任務產出的價值真正實現“正收益”。

學習路徑圖的作用,就是要壓縮第一階段所佔的時間,儘早邁入回報期。
企業培訓的目標是員工能否盡快勝任工作,而非能否勝任工作。因為只要給予足夠多的時間和資源,員工勝任工作是遲早的事。可是,在競爭環境下,利潤一方面來自於增收,另一方面則來自於節約成本,包括時間和資金的成本。因此,“盡快”這兩個字是關鍵,時間和資源的耗費意味著競爭優勢的喪失。
那麼,如何做到盡快呢?學習路徑圖的設計理念就是直接針對工作任務、而非針對能力展開學習活動,以員工在學習後能否執行工作任務為學習目標和評估標準。
在說任務模型之前,我們不能不提GE公司。GE公司是實踐這一理念的典型代表,其培訓體係是基於任務模型,而非基於能力模型構建的,因而達到了“盡快”的標準。

從1996年開始,GE公司的首席學習官Jim Williams在大量實驗的基礎上,證明了“基於能力模型構建培訓體系”是一個謬誤。他指出,能力模型(或勝任力模型)的功能是把一個公司或崗位所需的能力素質顯性化、結構化,即告訴我們該公司或崗位所需要的能力素質是什麼,但是,在採用什麼樣的學習策略來發展能力方面,能力模型的作用是有限的,甚至是誤導的。

Jim Williams通過在GE內部的實驗,以及對IBM等其它公司學習策略的觀察後發現,按照能力模型的指引,對能力進行分別培養的方法是低效的,即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓,最後依賴員工自覺地整合學習內容,轉化並應用到工作中的方法是低效的;而以典型工作任務做為培訓的主題,即每次以執行一個工作任務作為學習目標,把完成該項任務的能力作為培訓內容的學習方式是高效的。

從認知心理學分析,能力素質模型是結構化的知識,不是流程性的知識。簡單地講,能力模型可以回答我們什麼能力是所需要的,但不能告訴我們如何培養這種能力。因此,“以能力為導向的培訓體系建設”或者基於能力模型構建培訓體系”以及其它的類似的指導原則都是完全錯誤的設計理念。

說到這裡,估計大多數人沒有弄明白為什麼以任務模型比能力模型更有優勢。舉個例子:比如,“溝通技巧”培訓,這是一項能力。

如果以“溝通技巧”為主題,對員工進行培訓,然後依靠員工自己去理論聯繫實際,自覺地把所學的溝通技巧結合工作任務加以應用,並最終促進工作任務的完成,只是培訓設計者的一廂情願。

試想一下,如果當員工完全掌握“溝通技巧”這項能力後,應用到“客戶拜訪”或“終端銷售”,員工能完成這些任務嗎?答案很明顯是否定的,為什麼?因為員工還需具備產品知識、表達技巧、談判技巧、商業意識等多項能力。可悲的是,目前多數能力模型僅僅是針對公司或崗位能力的整體概述,而非針對某一具體工作任務的能力描述,使用者難以用一個能力完成一項任務,但這種方式又被許多企業信奉著。

這種就是“基於能力模型構建培訓體系”的實踐,不但耗費了大量的時間和資源,沒有達到“盡快”的標準,而且因為無法操作三級和四級的培訓評估,對於是否達到了學習​​目標也無從驗證。如果用任務模型設計“溝通技巧”的培訓項目又如何呢?

依據學習路徑圖的方法,以工作任務本身即《客戶拜訪》作為培訓課程的名稱和目標,把產品知識、表達技巧等能力結合客戶拜訪的任務流程,設計到培訓課程裡,以學員在結束培訓後,是否能力獨立、自信、少問、無錯地執行客戶拜訪任務為評估標準,就克服了《表達技巧》《人際溝通》等以溝通技巧單一能力為內容的培訓課程的局限性,大幅度提高了通用能力與具體任務的切合度,降低了員工學以致用的難度。實踐證明,這一設計理念大幅提高了學習的效率,加速了人才成長的步伐。

能力模型從任務分析中來,必須回歸到任務中去,在升級為任務模型後才能被使用。培訓管理員只有以任務模型為基礎,才能描繪出切實有效的學習路徑圖,使你的員工“盡快”地勝任工作。

華為如何開展人力資源管理變革

華為從1997年開始與Hay group(合益集團)合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下,華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。在此基礎上,華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對乾部的選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始,Hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計,找出存在的問題,交給華為解決。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。
華為長期執行基於客戶需求導向的人力資源及乾部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中,強化對客戶服務貢獻的關注,固化干部、員工選拔培養的素質模型,固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例,因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為註重人才選拔,但是前3名的學生不考慮,因為華為不招以自我為中心的學生,他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能,其實比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸懷,要讓客戶找到感覺。
華為的干部分為3種,30%的第一種干部屬於後備隊,有機會到華為大學進行管理培訓,培訓​​優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會;最後面20%的干部屬於後進乾部,後進乾部是優先裁員的對象,就拼命往中間擠,中間的隊伍受不了,也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準,從實踐中選拔幹部。華為這幾年嚴格控制考核體制,考核體制已形成了一種範本。學歷是重要的但不是惟一的,華為在幹部考核表上惟一不設的一欄就是學歷,都是填你在以往公司工作的評價。
三優先三鼓勵的用人方針
在幹部政策導向方面,華為提出三優先、三鼓勵的政策。
“三優先”是:優先從優秀團隊中選拔幹部,出成績的團隊要出乾部,連續不能實現管理目標的主管要免職,免職的部門副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入乾部後備隊伍培養,華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的干部擔任各級一把手。
“三鼓勵”是:鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作,獎勵向一線傾斜,獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。所有乾部都要填表表示自願申請到海外最艱苦的地區工作,否則不管你是多麼優秀的人才均不招聘。
華為的干部任職標準,從品德、素質、行為、技能、績效到經驗,各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道,一是向管理者走,一是向技術專家走,同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化,員工在華為改變命運的道路只有兩條,一條是努力奮鬥,二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據,不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素,必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。幹部培養選拔的原則,一是要認同華為的核心價值觀,二是具有自我批判的能力。
在國際化的發展過程中,華為提倡在“上甘嶺”培養各級幹部,要把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的員工,把目標方向清晰、管理結構良好的員工,選拔到公司幹部隊伍中來。同時,華為在製度上關心女幹部的培養和成長,對每一級幹部的培養都考慮女幹部的比例。
三權分立的干部選拔機制
華為堅持幹部末位淘汰制度,建立良性的新陳代謝機制,堅持引進一批批優秀員工,形成源源不斷的干部後備資源;開放中高層崗位,引進具有國際化運作經驗的高級人才,加快乾部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強幹部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅持反對乾部腐敗,反對賭博。凡參與賭博的干部,一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統,記錄員工在誠信方面的信息,包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。
在幹部選拔程序方面,華為不搞民主推薦,不搞競爭上崗,而是以成熟的製度來選拔幹部。這個成熟的製度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、幹部的選拔和培養原則、幹部的選拔和任用程序、幹部的考核。首先,根據任職職位的要求與任職資格標准進行認證,認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證後還要進行360度的考察,即在主管、下屬和周邊全面評價幹部的任職情況。考察幹部後還要進行任前公示,使乾部處於員工監督之下,每次任命都要公示半個月,半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個乾部任命之後還有個適應期,安排導師。適應期結束後,導師和相關部門認為合格了才會轉正。
另外,華為執行任期制,保證能上能下,完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制,業務部門有提名權,人力資源體係有評議權,黨委有否決權。幹部考核機制有三個方面,一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基於公司戰略分層分級述職,即PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基於各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉昇​​機制。走專業線的就是技術專家、業務專家,他們可以各種職位標準來申請,認證通過了就能夠上去。華為在幹部考核過程中不完全重視績效,因為績效只能證明你可能會克服被淘汰,不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核,要綜合各種要素來考慮。
針對績效考核,華為根據公司戰略,採取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具,其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關係來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在於平衡:關於短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體係到每一個人的PBC指標,都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。
對於乾部關鍵事件行為的評價,華為有評定的依據,不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉,在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價,然後得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果,它和乾部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低於80%的,正職要降為副職或給予免職;年度各級主管PBC完成差的最後10%要降職或調整,不能提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔幹部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內不得提拔,更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革,形成整個人力資源管理的體系和乾部培養與選拔的體系,同時也使得員工做任何事情都有章可依,有法可循。
引入外籍專家促管理變革
華為請了德國的應用技術研究院做顧問,這些顧問是德國一批退休專家,把華為的生產進行了優化,包括質量體系優化。華為現在的生產體系能達到20個PPM,即每100萬個點中有20個點有質量問題。飛利浦也具有世界先進的製造體系,現在是16個PPM。
在採購方面,華為曾經請了一個德國的高級主管,年薪60萬美元,當了2年的採購部總裁,整個採購體係從小農的採購轉變成現代的採購體系。在當時IT泡沫最困難之際,華為能降低成本20多億元。
華為認為在全球化的思維方式上要藉鑑外國的專家系統,請西方優秀的高級主管來促進中國企業的國際化,促進廣東地區工業化的進步。在IBM幫助華為推進管理變革之時,華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元,70位專家就住在公司樓上辦公7年,但今天我們知道,華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。
華為引入國際著名諮詢人士,共同推進管理變革,推動其整個流程的優化,達到一個高效的流程化運作,保證了端到端的交付。目的就是為了要質量好、服務好、運作成本低,能優先滿足客戶的需求,提升客戶的滿足能力,這兩者是統一的​​。


2014年5月28日 星期三

人的危機,談繼任計劃

文 / 卓武漢
當企業的危機建立在「人」的身上,那麼企業就很容易停滯不前,因為沒有這個「人」時,企業將什麼也不能做。
每一個成功的企業都會有些卓越優秀的管理者及領導者,更有些重要的技術、研發及業務人員,而這些人不會侷限僅僅是高層的經理人員,而是在各個階層都會存在。他們所扮演的角色是積極的培養新一代繼任者。使企業內優良的文化、風氣與核心技術可以傳承與持績改善提升。不過企業內若出現了某些工作僅有單一人可以執行而沒有人可以接替時,很可能就是企業出現了「人」的危機。
然而,企業會在很多不同的情況下出現「人」的危機。可能是因為正在培育,中,可能是企業內尚未發現到這個「人」的重要性與輕忽了這項知識與技術問題。可能是由於現任工作者為保衛自己的工作利益而形成的保護屏障,進而造成「人」的危機。但不論是那種原因,只要「人」的危機出現,相信對於企業整體經營都不會好事。
而企業中若同一人負擔「重要工作」越多時,一但發生該員要離開職位時,企業將會面臨到的風險及成本將會越大。若以個人而言,由於無法順利將工作交由他人負責,在組織內異動與成長的機會也就相對越少。如:一個業務人員能所負責的業績是公司80%,那麼當這位業務要離職或晉升時,就必須考量這80%的業績能否穩固,會不會因為異動而產生下滑。如此,很可能在多重考量下這個業務向上晉升的績會就減少了;反之若該業務被挖角時,公司就必須承擔客戶流失的風險。
再者每一個企業都會有自己的精神、領導與管理文化,也會有目前已經在進行的政策與計劃。因此,若是在遴選繼任的領導者時不能將這些文化與精神進行傳承,或是對於已推動計劃理念不能產生認同,就很有可能在每次轉換管理或領導者時,使得原計劃停滯或維持,更可能是重新啟動新的計劃以取代原計劃,而造成重工浪費不能讓計劃貫徹執行。因此,轉換領導者不單單只是一個人員異動而已,而是在考驗企業能否讓自己的文化、精神、計劃進行傳承。因此,企業在異動一個領導者時,應該是以組織整體的未來發展為考量,主動發掘目前已經準備好的菁英或具有潛力的人才,並有計劃的加以培育及發展,才能使企業達永續經營的目的。所以人員的繼任計劃並不是是單純因為員工生涯規劃而設計的制度,更深一層的意義應該是如何讓企業永續經營。
那麼,企業在什麼時候需要培養繼任者呢?其實企業應該在平時就因該開始培育繼任人選。由其當組織在面臨退休潮、組織擴編、併購等來自於市場的壓力時,更是培育繼任人選最佳機會。但如何去選
擇適合的繼任者呢?在選擇繼任者選時,除考量過去的績效及工作經驗外,可以針對下列項目加以考量:
1.      個人的職能
主管平時應注意,繼任者選平時是否具備足夠的工作技能與知識,並應就個人特質而加以安排合適的訓練課程,且應予繼任者檢討學習進度,討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。
2.      職涯志向
繼任者個人的意願與態度,繼任者對於升遷、工作挑戰的意願。
3.      移動性
繼任者其調度空間的靈活度,是否可以配合工作至各地移動。(如:派外)。
4.      領導風格
選擇繼任者要盡其可能的擴大候選人的來源,且不要只是單純的挑選相同領域或個性、思考模式等的人。
但在選擇繼任者時,也可以突破原有思維從跨部門遴選。有些時候我們也會發現企業內的主管同質性相當的高,因為過去成功的經驗使得企業在遴選繼任者時,很容易往與現職者相同處去思考。如:現職研發的主管表現很好,所以再找繼任者時就會在研發人員中尋找,再加上專業考量就更容易在同單位內找尋找繼任者。或許這是個保險的作法,因為過去的主管表現好,但這也往往容易造成組織的思想殭固化,可能會使組織思想較為單一而無法突破與創新。
然而,在培育繼任者時最困難的莫過於現任者的保護心態,這將會影響到被培育者的留任與意願。因此,當企業在規劃這類的問題時,應該要先能讓員工相信培育能接替自己任務的員工是有必要的,且這不會影響到他們的本身工作上的權益,同時能使自己在企業內的職涯有更好的發展,如此才能讓繼任計劃順利的推展。

克服3大瓶頸,離「做好職能」就不遠了!

文/一宇數位高級顧問  葉楚璿
職能管理(Competency Management)已在企業裡漸漸被重視,演變成為企業在人力資源管理的一種趨勢。然而追求流行簡單,真正要導入時所面臨的挑戰與困難則是難以想像的。因為以職能為基礎的運用範圍越廣,體系自是龐大,所花費的資源與時間亦大。
 
有許多企業在導入的過程遇到了瓶頸,其主因大致如下﹕
 
1. 導入人員對於職能管理的認知不足
單從職能的定義與內涵便可得知一二。職能是指組織內的個體在工作上能產生高績效的基本特質,這些特質區分為「外在」與「內在」二種職能,內在包含:人格特質(性向)、動機(念頭)、自我概念(自我意識)、思考能力(邏輯);而外在包含:知識、技能、能力。
 
沿用冰山理論的說法,外在比較容易培育及修正,而內在比較不易培育及修正。所以多數企業漸漸產生了迷失,重點皆放在人格特質上而忽略了專業職能。
 
不妨做個簡單的自我審視:請問貴公司在員工的「選、用、育、留」上,除了明確針對員工的人格特質和工作態度要求之外,是否在專業職能上有明確的要求?
 
2. 缺乏有系統的導入模式
職能管理對多數企業而言是一項重大變革,若要成功,必須同時兼顧:有效的「程序步驟」、獲得正確「支持結構」、以及掌握符合的「內容」等三個要素。
 
有效的「程序步驟」指的是整個職能管理的程序必須符合組織的需求,運用有效的資源並結合人力資源管理的各項功能,以達到最大效益。
 
其中,以獲得正確支持結構以及掌握符合的內容二項最為困難。多數企業在導入時,為了獲得主管之支持,所以導入團隊幾乎清一色皆為主管,主管平日已經夠忙了,又要被要求產出一堆文件資料,最後所產出的品質就可想而知了。
 
3. 龐大的資料分析費時又費力
有了職能模型後,評鑑與分析是接下來必要的作業之一。職能評鑑主要是為了能鑑別出組織成員在各項職能的水平及能力分佈,以作為未來人力資源的運用及改善上的依據。
 
員工人數要是以200人來看,產出200份有品質的分析報告,若沒有系統的幫助也實在耗時費力,更何況是維護了。
 
一套有效的職能管理體系能夠提昇組織及個體的競爭力,使其發揮最大潛能以達成卓越組織績效。換句話說,當員工的能力 > 組織的能力,員工可成為組織發展的最佳的動力;反之,當員工的能力 < 組織的能力,員工則成為組織發展的阻力。總而言之,組織的發展取決於員工的能力,單憑這一點就讓許多企業至今仍不遺餘力的投入在職能管理中。


職能選才的系統性做法


文/張震球顧問
這幾年的顧問經驗,似乎跟職能選才這個主題很有緣份,也幫兩家壽險公司設計、規劃與導入了目標人才的整個職能甄選系統,覺得成效還不錯,在此也分享給有興趣的人。
完整的職能甄選系統應該包含六個主要元件:
1. 目標人才職能模組:透過職能的技術,來建置目標人才的職能模組,以達到 (1) 所有的面談主管,在遴選目標人才時,都有一致共同的選才標準,(2) 甄選系統每個環節的設計,都緊緊地透過它連結起來,產生一致性與層層篩選的效果。
2. 履歷資料:結構應徵者的履歷,將與職能有關的 bio data 也納入,達到最有效的履歷過濾。
3. 職能測驗:運用心理測驗的技術,將職能模組的職能需求,轉化為一套具有高信度與效度的測驗工具,測驗的成績不但有總成績,還有各項職能的次成績,就像考數學,有總分,而且有幾何、算數、代數 ... 等的分項成績,它的作用就像一位公正客觀的面談官,在真正面談官面談應徵者時,將應徵者的各項目標職能狀況整理出來,讓真正的面談官在面談一開始時,就對應徵者的職能符合狀況,有一個大概的瞭解,面談時,可以針對職能項目分數特別高或特別低的部分,利用面談技巧進一步來驗證,不但提升了面談的效率,同時也提升了選才的正確率。
4. 職能面談:訓練所有的面談主管 (1) 清楚瞭解目標人才的職能需求,(2) 能依據職能模組,運用行為事例的訪談法,很有系統與結構地詢問出應徵者各項職能的符合程度。另外,也可以同時宣達新的甄選作業流程與辦法,以及相關資訊系統的操作。
5. 作業流程與辦法:在導入職能選才時,相信都必須對現行的一些甄選作業做調整來善用職能選才所能帶來的益處,同時也要考量到,管理職能選才產生的變革,所以作業流程與辦法的重新設計是重要與必要的一件事情。甚至,整個職能選才的專案,這要列為首先要進行的工作。
6. 資訊系統:e化也是非常必要的,第一,可以減少資料的重複輸入:例如履歷資料是輸到履歷系統,任用時,就直接轉到人事系統就可以了,第二,提供面談官整體的資訊:面談官面談時,在同一個畫面可以看到應徵者的履歷資料、職能測驗成績,可以幫助面談官更精準與有效地進行面談,同時也可以將面談分數與評語直接輸入到系統內,減少書面的傳遞,第三,進行統計與改善:由於應徵者的所有甄選環節的資訊都在資訊系統內,很容易進行一些統計分析,提升甄選決策的效率與品質,另外,也可以將新人進來後的績效表現,跟當初應徵時的履歷資料、職能測驗成績與面談成績,做一些關連性的統計分析,更清楚掌握到理想應徵者的關鍵判斷資訊,提升未來甄選的正確率,同時也可以透過這些分析,持續改善甄選的每個環節或子系統,讓其預測率越來越高。
       
最後很感謝這些給我機會提供甄選顧問諮詢服務的客戶,讓我從一個外商甄選系統的使用者,成為一個甄選系統的設計與實踐者,也從與本國企業的合作,補強了許多在外商工作時,所沒有學到的元件與環節。另外,也要感謝兩位曾經共事的心理系研究所畢業的同事,帶我進入從沒經驗的測驗編寫與統計分析領域。


職能評鑑的使用時機

文/張震球顧問
 
大部分的職能建置專案,完成後,第一個應用就是職能評鑑,但自己一路做職能專案下來,除了為了職能模組驗證會議外,一直非常反對一開始就做職能評鑑這件事,上上週, 中國 HP 邀請我去教一個管理品質評鑑的課程,又讓我心中昇起對評鑑的「排斥感」。
 
首先,讓我們想想評鑑的意義何在?評鑑有消極與積極兩種作法,消極的作法是將評鑑當作一個診斷工具,利用這個工具瞭解職能的缺點,進而設法找尋改進之道,從邏輯的角度來看,這樣的作法是正確的,但從變革的角度來看,這是讓人感到高度挫折的,例如我們產出了管理職能,然後進行管理評鑑,對受評鑑者,會產生種種的懷疑與排斥,例如公司到底為什麼「突然」做這件事,是不是要裁員?公司真的會因為有了管理職能就會一夕間變得更重視人力資源嗎?評鑑的東西,因為沒有參與,很多東西我都不是很瞭解,做評估有意義嗎?評鑑成績好,有何好處?評鑑的不好,會有什麼後果或公司可以協助我什麼?對評鑑內容的不瞭解與猜疑,很容易地讓評鑑的診斷意義變了調,一旦職能的導入,在第一個時間點就遭到疑慮、讓人缺乏信心,就落入了沒能一鼓作氣,自然後續的工作就再而衰、三而竭了。
 
因此,我一直認為應當採取比較積極的評鑑作法 - 評鑑是在別人瞭解與學習過後,用來檢核與確認學習的成果,就像考汽車駕照,不是一開始什麼都不懂就請你先開,用考試把你當掉,再告訴你該如何開車,而是請你先在教練場上學習過後,已經學過、甚至熟悉後,最後利用考試來檢核與確認你是否確實具備了開車的能力,導入職能也應該如此,先從甄選、訓練發展開始,再融合到績效評核,最後作接班人計畫或人才管理 (Talent Management),讓目標對象先有機會學、有機會用,最後再來確認成效。
 
記得我們的第一個職能甄選專案,我們只有很簡略的提到使用了職能技術,把大部分的工作花在如何轉化職能到甄選應用上,客戶用了一陣子,有一家同業聽說他們用職能作甄選很有成效,問他們的一位主管是如何作的?那位主管只說我們有共同的選才標準,透過背景資料、測驗與口試,讓我們的選才有很好的效率與正確性,對話中,連職能這兩個字都沒提到,但卻是肯定了,如果有一天,HR 告訴他,我們使用的是職能技術,我想那位主管應該會說:「是喔!職能技術還蠻有用的」。

績效管理的精神與迷思

文/張震球顧問
 
近兩年來,績效管理成為企業與人資非常重視的主題,也紛紛在績效管理中納入了西方目標管理 (Management by objective) 的實務,似乎在採納的過程中,陷入了一些迷思,反而失卻了西方績效管理的精神。
 
目標管理的最大特色就是重視工作的結果,並將工作結果量化成為具體的數據來進行管理,許多的主管很能接受這樣的概念,但往往卻矯枉過正,反而落入了一些迷思,包括:
 
1. 什麼都想量化
績效管理一般會考核工作與職場行為,工作當然可以盡可能量化,但硬要去量化職場行為,就會產生問題,例如職場行為的團隊合作,什麼叫做團隊合作做得很好?什麼叫做得不好?幫團隊多分擔幾次工作與提供一個好點子提升團隊的凝聚力,那個應該得分比較高?還是不可避免會有主觀判斷的因素,一定要去量化,只有大量消耗腦力與溝通,卻不見得會得到共識。
 
2. 什麼都要比較
一個部屬有許多的工作與職場項目,例如一個業務,要做到業績,也要維繫客戶的滿意度,業績達成率 120%,但客戶滿意度卻是 80分,如果一定要在業績達成率與客戶滿意度兩者間,找到一個轉換的公式,也是很費腦筋且不容易達成共識的事。更有主管想跨部門比較,討論研發人員得分 120 分與業務人員得到 120 分,誰應該得到比較好的績效評等,那就更有得傷腦筋了。
 
3. 想做到絕對的公平
一有量化,主管就想把績效管理當成算數來作,把所有的績效管理項目都量化,並將 A, B, C, … 等管理項目透過權重來比較,最後以加一加,乘一乘,就能很公平的說得到 90 分的同仁表現比得到 85 分的同仁好,為了達到這種「境界」,就不斷地再落入前面什麼都想量化與什麼都要比較的陷阱。
 
會落入上述的陷阱,就是大家把績效管理的重點都放在「評核」上,或許主管與人資們該好好的思考一下:(1) 評核真的是績效管理最重要的重點嗎?(2) 什麼才是績效管理的精神?
 
自我 1988 年加入美商,就已經是採用近兩年國內企業大力推廣的績效管理制度,然而,很清楚的是:績效管理的重點根本不在考核,它真正的精神是:
1. 對企業:透過目標管理制度與績效管理的結合,達成企業的經營目標,並能有效留住優秀的人才。
2. 對員工:透過清楚的目標設定與職場行為要求,對工作有很好的方向感,為了達成目標,進行學習而獲得成長,最後達成或超越目標時,獲得成就感與工作的滿足感。
3. 對主管:透過對每位部屬的目標設定與職場行為要求,(1) 有效地將自己部門的工作分配出去,確保公司對部門的要求能達成, (2) 賦予部屬工作的責任感,(3) 創造了主管與部屬間溝通、檢討與指導的平台,進而建立彼此的信任感。
 
因此,績效管理的重點不在考核,而在主管的培養,讓主管有足夠的能力,尤其是目標設定、部屬溝通與部屬指導這三項能力,如何讓部屬有清楚的方向感、對主管有信任感、在工作中得到主管的指導與協助獲得成長與成功。考核只是最後反應部屬的貢獻,並讓他感到付出與收穫是對等的。希望大家作績效管理時別掉入過份強調「考核」的陷阱。



績效管理的正向意義

文/張震球顧問
 
外商一直很重視績效管理,也將績效管理與員工的薪資福利緊密地結合在一起,績效的結果,也跟員工在企業的發展前程息息相關,許多國內企業的主管覺得這種結果導向的作法,非常的不東方,缺乏人情味,我個人在這樣的環境下工作了十四年,卻也覺得有它好的一面,各位不妨參考看看。
 
我個人覺得績效管理有它幾個積極的意義:
 
1. 在每年的開始,主管就能對部屬清楚地溝通這一年工作的重點與成果的期望對員工而言,不但年度一開始就有很好的方向感,也會覺得整年工作很踏實,不過對主管而言,會辛苦一點,因為這樣的制度,要『逼迫』主管,一開年對部門與對部屬的規劃,就要想得清清楚楚,如果主管能把他當成自我的磨練,一定能提昇自己的企畫能力。
 
2. 主管的任務不僅僅是給績效目標,更重要的是幫助部屬達成績效目標給績效目標只是年初的一項行動,離年底的績效考核整整有一年的時間,所以在這段時間裡,部屬最重要的任務是努力達成績效,而主管的最主要任務是提供部屬達成績效所需要的教育訓練與指導 (coaching),這樣,部屬對達成績效將會更有信心,也從展現績效的過程中,獲得能力的成長,主管也能透過這樣的過程,精進自己培養部屬的能力,以及提升自己在部屬心中的價值,對主管與部屬雙方,都具有良性的效益。
 
3. 以具體客觀的數據來評量績效,避免太多的主觀判斷年終的績效評核,是以年初的績效目標為依據,做得好與不好,主管與部屬都是以具體的績效數據來討論,可以避免彼此主觀判斷造成的歧見,甚至避免因而種下部屬對主管不信任的因子,這種比較透明打考績的方式,部屬都會覺得公正、公平,主管也會覺得可以減少許多需要去說明自己是如何打考績的理由。
 
4. 考績成為酬償的基礎,讓員工更願意對企業作出最大的貢獻當考績的結果能與酬償有良好的連結時,會讓員工覺得付出與回報相等,而更願意挑戰自我,發揮自己最大的潛能與貢獻,對員工與企業都是雙贏。
 
我想各位看到這裡,應該會問,有這些好處,那有什麼其他的影響呢?
從我過去的觀察,大概有兩項:
 
1. 對比較有企圖心的人,如果晉升管道不夠順暢,比較難留住。
2. 由於績效目標是不斷提升的,對資深員工而言,會『追』目標追得一年比一年辛苦,到某個階段會選擇離開。
 
不過一般說來,這都會被視為一種企業血液的良性循環,是不是符合您企業的價值理念,那就要您去斟酌了。


要發展職能很簡單,要做好職能很難

文/張震球顧問
 
五年多來從事職能相關的顧問諮詢,一邊從自己與顧問群的實務經驗去剖析成功外商的職能系統,一邊探討不同企管顧問公司的作法、產出與應用結果,當然自己也從專案的實踐中,包括管理與功能別職能的建置,職能甄選的測驗開發、面談技巧訓練與資訊系統功能建議,職能訓練的藍圖設計與課程開發… 等,深入地瞭解每個職能的相關環節。
 
前年大陸最大的傳播媒體採購公司的HR總監問我:「有沒有興趣來幫我們發展管理職能啊?」當時覺得很欣喜也很納悶,很欣喜是因為有機會做管理職能,很納悶是這麼大的一個公司,怎麼不去找大的管理顧問公司,來找我們這個小公司,是不是預算有限,幾經追問,那位 HR 總監很坦白的說:「我絕對有足夠的預算找大顧問公司,但在HR 這麼多年,我看過太多失敗的職能專案,也看到太多的職能產出,都是雷同,不能反應公司的獨特價值,找你們,是因為我相信你們有替我們量身訂製的能力」,開始時,那家公司的副董事長對這個專案非常的排斥,在驗證會議上,他深深體會到職能對他在創造組織競爭力與部屬管理上的價值,在高階主管訓練時,不但自己全程參與,並要求所有的高階主管都要全程參與。
 
今年在幫一家金控公司根據他們發展出來的管理職能,發展管理職能訓練藍圖,在最後的簡報會議上,HR 協理很慎重的問我:「張顧問,你覺得我們公司發展出來的管理職能,跟別人有不一樣嗎?有展現出來我們公司的獨特性嗎?」
從自己親身經歷的這兩個案例,深深地覺得:
 
1. 發展職能很簡單,因為現在有很多的職能字典,透過討論與問卷大概就可以建置出一個職能
2. 要做好職能很難,一來職能可否反應企業對外競爭、對內整合的獨特性?是否緊密結合目標對象的工作任務?行為描述是否使用企業內部習慣的語言、是否很容易就能掌握一個人的強弱處?是否有效地發展出了展現職能效益的選、用、育、留應用?
 
去年新竹科學園區的人資經理人協會,給我一個講題:「建構與發展管理職能的職能需求」,我從策略思考開始,列出十五項能力,與會的 HR 經理們看完後,有些人說那簡直是全才,我不知道是否真要全才,但很確定的是:發展職能很簡單,但要做好職能很難。

為什麼往往高階主管對職能的產出沒有什麼感覺?

文/張震球顧問
 
由於自己在外商的工作經歷是從行銷經理、業務經理最後才到教育訓練服務的協理,所以常常都會用 HR 系統的最主要使用者 - 線上主管 (Line Manager) 的角度來看 HR 的產出,那麼從這個角度來看一般的職能模組,會有什麼感覺呢?就是生澀、難懂、不親切、以及與我無關。
 
前年開始,我們為了改善這種自己都覺得無法苟同的職能命名方式,將職能的命名開始做了一個大轉彎,用企業主管熟悉的語言來命名,舉例來說,最近的一個專案,高階主管非常在意「效率」,不管在公司網站與企業的刊物都一再地強調,但沒有細部的行為描述,於是我去瞭解高階主管所題的效率是什麼意思,發現最主要的想法是在有限的時間內作出最大的產出,那麼用一般職能字典的命名就是時間管理,如果一般的職能專案,相信有很高的機率會將這項職能命名為時間管理,那麼高階主管看後,大概就是覺得是一個訓練課程,也不覺得親切或跟他提倡的效率有很直接的關係,而我就以「效率」來當這項職能的命名,當然行為描述有些是時間管理,有些就必須客製,當主管看到時,第一個反應就是這是我提倡的,第二個反應是,我談效率但沒能談出具體的行為展現,你幫我做出來了,所以很自然的,職能驗證會議上很容易過,而且高階主管會很熱心地去推行。
 
我想顧問與 HR 的最大價值,就是內化自己的專業與技術到企業的組織裡,而不是將自己的專業拿出來希望別人能欣然接受,職能的命名,看似是件小事,但它就會牽涉到高階主管覺得顧問或 HR 的價值,讓我們一起扮演好這個橋接的角色。

建構績效導向的人才發展體系

文/張震球顧問
 
近年來,越來越多的企業投注相當心力,以強化績效管理制度。事實上,早在1954年管理大師彼得杜拉克 (Peter Drucker) 在其著作-“管理實務 (The Practice of Management)” 一書中便提倡目標管理 (MBO, Management by Objectives) ,此論點一出便很快為許多大型企業所採納,進而形成「績效等於目標達成度」的績效管理制度,並結合績效計酬 (Pay for Performance) 的獎酬辦法來落實。
 
以目標管理為核心的績效管理制度演變至今,其內容與作法上隨著經營環境的轉變有那些新發展的呢?從管理的角度說,就是營運策略、績效管理與人才發展三者的整合,從人資的技術來說,就是目標、職能與員工個人發展計畫 (IDP, Individual Development Plan) 三者的整合,讓我們從目標管理的發展歷程來瞭解現今的績效管理制度。
過去,目標管理廣被績效管理作為核心,是因為目標具有明確與可衡量的特性,然而在發展的過程中,逐漸衍生以下兩個主要問題:
1. 目標與績效連結,績效又與獎酬連結,所以在訂目標時,人人都傾向自己最有利的角度,往往產生主管與部屬間或同儕與同儕間目標的衝突,妨礙了上下整合與跨部門合作,常常造成多數人的目標都達成了,但是公司整體的目標卻沒達成。(此段是否要再修正呢?)
2. 目標是一個結果,過度強調結果,忽視了承接目標的「人」是否有足夠的能力來達成目標,往往造成目標的無法達成,甚至形同虛設。
記得筆者以前所服務的外商,為了解決這兩個目標管理的問題,於 1980年代末期,全面導入方針管理的策略管理制度,確定公司整體的營運目標與策略訂定基本上是由上而下依據組織圖綿密展開,員工的績效目標必須以連結上階層主管的目標為主,以確保能夠整合企業的全體員工力量達成整體的營運目標,後來,又於 1990 年代融入平衡計分卡的概念到方針管理中,而有效消弭了上述第 1項的問題。
 
至於第 2 個問題的解決方案,就是找出公司的幾個核心職類,建立員工的能力標準與設計達到能力標準所需要的訓練發展內容。前者以人資技術而言即為職能,後者則是以軟性技能 (Soft Skills) 為主的職能訓練藍圖與以專業技能為主的專業訓練藍圖。當主管為員工訂定績效目標時,就評估員工達成目標的能力所不足之處,並從藍圖中找到對應的訓練發展內容,放在員工的個人發展計畫,培養員工獲得達成績效所需具備的能力水準。上述一連串的過程,即是「以績效導向的人才發展」來有效解決目標與職能的適配。附帶一提,由於事有專精,職能訓練藍圖是由人資的訓練發展部門負責,專業訓練藍圖則由功能別部門負責。
 
發展至此,似乎過去以目標管理為基礎的績效管理問題都解決了,新增的一些系統也都整合在一起了,應該是很完美,然而事實上,還有下面的問題:
1. 企業的目標與策略大都是一年改變一次,然而人才培育的設計與執行必須要有 更長的時間才能做出成果,那該怎麼辦?什麼才能成為人才發展設計較穩定的基礎?於是,管理專家找到了企業的願景、核心競爭力與核心價值觀。其中,人資界創造了一個核心職能的專有名詞,簡單的說,就是企業要能有效對外競爭與對內整合,每個組織成員必須具備的行為標準,換句話說,也就是組織的 DNA, 作為人才訓練發展的長程依據。
 
2. 人資不見得懂企業營運,負責企業營運的主管們不見得懂人資。上面的圖乍看之下將企業願景、策略和各層級目標、行動方案和職能具備完美的整合,然而真實的現況卻是人資做人資的部分,各單位主管們只進行其日常例行事務和管理的部分,整體的綜效還是有限。記得筆者過去服務的外商,就有一個不成文的實務,就是人資的最高主管,都是由負責企業營運的中高階主管轉任,來有效銜接企業營運需求與人資管理技術,或許國內企業也可以參考。
 
3. 人資是系統的設計者,真正的使用者卻是企業的所有主管,過去外商常說所有的主管都是半個人資主管,也就是強調主管們的績效管理與人才發展能力是整個系統是否發揮效能的關鍵,希望高階主管與人資不要忘記投入相當心力來培養所有主管們這方面的能力。
以上是從筆者經歷過的績效管理歷程來談今日的績效管理特性與議題,下面來簡短的說明,如果企業要照圖一的設計來建構,所需要的7個步驟:
 
1. 舉行一天的高階策略性方向研討會,從企業的目標市場與客戶群,找出企業的核心競爭力與假設,並釐清長程願景與企業的核心價值觀。
2. 根據策略性研討會的結果,抽樣訪談企業高階主管,發展出核心職能
3. 根據核心職能,抽樣訪談一般員工與各階層主管,發展出核心職能在各階層員所需展現的行為標準,即一般與管理職能
4. 依據一般與管理職能設計出職能的訓練發展藍圖
5. 整合目標管理、一般與管理職能,設計出績效管理表單
6. 訓練所有主管瞭解績效管理的精神與制度,並具備操作績效表單、培養部屬達成績效與評核部屬績效表現的能力
7. 從高階開始導入策略管理的訓練,並輔導目標與策略的展開與結合到績效上
 
邁入知識經濟時代之後,知識的有效期越來越短,由於知識是建構在人身上,從企業的角度出發,為了維持競爭力與達到優異的營運績效,企業必須持續不斷地提供人才發展以更新員工的知能。對員工而言,除了害怕自身擁有的優勢快速消失進而淘汰出局之外,也越來越關心自己的訓練發展,因此以系統性的方法建構績效導向的人才發展體系,是平衡企業需求與員工需求的最佳解決方案,也是企業刻不容緩的議題。



兩種管理職能層級劃分的方法

文/張震球顧問
 
看了一些外商與本土企業在發展管理職能時,如果有做層級的劃分來區辨初、中與高階主管在某項職能的行為指標時,通常會有兩種的劃分方式:能力角度或職位角度,現在就以「計畫組織」這項職能來說明這兩個層級劃分法的不同與可能的影響。
 
第一種層級劃分法是從能力的角度,如果是將管理職能做三層級的劃分,大致將能力區分為入門、勝任與精通三級,並對應到組織的初、中與高階主管,以「計畫組織」來說:
 
1. 入門 (初階主管) 的主要行為指標為:有秩序與系統地安排工作
2. 勝任 (中階主管) 的主要行為指標為:發展達成目標的工作計畫
3. 精通 (高階主管) 的主要行為指標為:設定達成目標的工作優先次序,並預防可能的變數
 
要能精通,必須先具備勝任的能力,要能勝任,必須先有入門的能力,這是這個劃分法的特色。
 
第二種層級劃分法是從職位的角度,如果是將管理職能做三層級的劃分,大致將能力區分為監督、效能與策略三級,並對應到組織的初、中與高階主管,以「計畫組織」來說:
 
1. 監督 (初階主管) 的主要行為指標為:分派與監督工作任務,確保目標的達成
2. 效能 (中階主管) 的主要行為指標為:有效地安排資源,獲致最大的生產力
3. 策略 (高階主管) 的主要行為指標為:發展公司致勝的經營模式
 
這種劃分法,沒有能力的層次關係,完全是以工作職責的定位為主要的考量點,據我所知,目前並未看到有人將這種劃分法命名,我姑且稱它為 JD式的管理職能層級劃分法。
 
回想自己幾年前因為一個管理職能專案而開始研究管理職能層級劃分的方法,當時看到的都是能力角度,因為早期職能的發展,從職能的始祖 Spencer & Spencer 開始,就是以能力的角度來區分職能的層級,因此這樣的延續是很自然的事,但是由於自己過去的管理經驗,對這種劃分法,應用到管理職能的層級劃分上,一直無法認同,回到前面「計畫組織」的例子,不管初、中與高階主管都需要具備:
 
1. 有秩序與系統地安排工作
2. 發展達成目標的工作計畫
3. 設定達成目標的工作優先次序,並預防可能的變數
 
才能算是把管理工作的計畫組織做好,那該怎麼劃分呢?於是在進行前面所說的管理職能專案時,當我們訪談每位事業單位的最高主管,我們都會問:「在您的事業單位,初階、中階與擔任高階主管的您,是如何分工合作一起來把事情做好做成的?」歸納了七位訪談對象的回應,我們發現了一個蠻清晰的劃分:高階主管訂策略與目標,中階主管有效地安排有限的資源以達成高階的策略與目標,初階主管依據資源的安排,做工作的分派與監督,帶領所有部屬發揮最高的執行力,這種層級劃分方式,非常吻合自己過去在外商的工作經驗,因此就開始採用這種劃分法。
 
後來,在另一個管理職能建置專案,採取職位的層級劃分法,同時也再度在訪談高階主管時,做一個確認,發覺客戶很容易接受,從此以後,就成為自己從事管理職能建置服務的標準管理層級劃分法,甚至最近在幫助一家企業重整職位說明書系統,也應用這樣的概念。另外,在這兩年的後續探討,也看到一些跨國企業的管理職能用職位的概念來劃分管理職能的層級,雖然不知道誰是創始者,但看到有人採用同樣的方式,也很慶幸自己一開始就能往對的方向走。



依據管理職能發展管理訓練,常常容易忽略的地方

文/張震球顧問
 
常有機會與 HR 討論管理職能訓練,也常有機會看到企業根據職能設計出來的管理訓練藍圖,大部分看到的都是一個職能對應一個或數個訓練活動,總覺得學員學完後,要很辛苦的整合,才有辦法用在工作上,可能會讓訓練成效大打折扣,有些可惜。
 
根據自己多年來為客戶提供客製化管理職能訓練的體驗,發現有幾個地方是比較容易被忽略的,在此提供大家參考:
 
1. 忘了見樹之前,要讓人先見林:職能訓練藍圖內有很多的訓練課程,到底之間有何關係?該從那裡開始學?學這個之前該學什麼?下個學習又是什麼?         
2. 忘了回去連結管理者的工作內容:管理職能訓練課程的設計往往是直接從職能行為描述而來,忘了將訓練課程與學習者的工作內涵結合 ,而失去了職能訓練是為了提升工作績效的原始意義。
3. 忘了學習者比較容易吸收的方式是從工作循環出發,而非從職能出發:例如我們希望培養高階主管創新、策略思考與執行力三項職能,所以每項職能都提供一個訓練課程,然而對高階主管而言,他的工作循環是策略規劃、執行與檢討,策略規劃時需要策略思考與創新的能力,執行與檢討時,需要執行力的能力,如果分開上,他需要自己整合,如果開一個創新策略管理的課程,將三種能力都包含在裡面,很符合他的工作循環,主管學起來就會很輕鬆,課程被應用的機率也將大幅提昇。
4. 忘了思考不同層級間的串接:例如高階主管學了策略規劃,那中、初階主管的課程是否應該要有承接的內容?要不然,公司的策略如何展開與貫徹呢?
 
記得過去大力推行 TQC /TQM的時代,常常有人說,品質的好壞往往就差在細微處,而不是大地方,提供自己在管理職能訓練設計上觀察到的一些議題與大家分享,大家一起共同勉勵,來將管理訓練做得更好,也得到更大的工作成就感。 

如何撰寫工作說明書

文/張震球顧問
 
最近有一家企業,請我對主管們教授「工作說明書 (JD) 撰寫」的課程,過去自己在外商工作時,因為 HR 有很豐富的 JD 範本,大致只要修改一下就成了,現在要教就是得從無到有,那真就需要好好的想一想了,於是去收集了一些資料,但收集到的資料都說要做工作分析,而工作分析的方法,自己從一般線上主管 (Line Manager) 的角度來看,真是覺得好複雜,於是自己發明了 O-PDCA (Output, Plan, Do, Check, Action) 的簡單方法,經過 3~4個小時的訓練,主管們居然都能寫出「有模有樣」的 JD,在此也分享給大家做參考。
 
以我目前的工作講師為例 (請參考下圖),主要的任務就是授課,首先思考授課要達成的產出 (Output) 是什麼?然後再思考,要達到這樣的產出,需要做什麼規劃 (Plan) 、行動 (Do)、檢核 (Check) 與改善 (Action),把它分別寫到主要內容欄的對應格子裡,再針對每項的主要內容,同樣運用 O-PDCA 的方法做出細部內容,有了這些「工作分析」的內容,就可以撰寫職責敘述了。
 
寫職責敘述又可以有二種寫法:
 
1. 動詞 + 受詞:例如教授課程
2. 動詞 + 受詞 + 期望:例如收集相關資訊,掌握客戶真正的訓練需求
       
這樣就可以依序把職責敘述 (Major Responsibilities) 一個一個地寫出來了,最後,閱讀 1~5項的職責敘述,做一個講師工作的綜合描述,寫到表格最上面淺綠色的 O 欄,也就完成了 JD 的工作摘要 (Job Summary) 或工作目標 (Job Objective) ,將這個工作底稿,謄寫到工作說明書表單,就會產出下表的講師工作說明書:
 

講師工作說明書
工作目標 (Job Objective)
提供高品質的教案設計與授課服務,滿足客戶的訓練需求
主要職責 (Major Responsibilities)
1.          收集相關資訊,掌握客戶真正的訓練需求
2.          客製教案或製作補充教材,提升教材的有效性
3.          教授課程
4.          設計調查分法,收集與分析學員的滿意度
5.          持續找出可改善的地方,提升授課的品質
6.          完成主管交辦事項
不知各位是否有覺得寫 JD 變簡單了呢?

http://www.learningdigital.com/archimedes_2_detail.php?nid=19

如何架構管理職能

文/張震球顧問
 
看到許多企業管理職能的產出格式,會發現有許多的不同,追溯源頭,應該是當初在執行管理職能專案時,就有了不同的架構,歸納而看,會看到 3 類:
 
1.不分階層,只有一組職能與行為描述
2.分初、中與高階三層,每層有自己的職能模組,使用不同的職能名稱
3.只有一組職能,但組內的每個職能,初、中與高階主管有不同的行為描述
 
不知道,各位會不會很好奇,採用不同的架構,到底會有什麼不同的影響?
 
1.  不分階層,只有一組職能與行為描述
這是一個最單純的管理職能架構,因為只有一組,他的最大好處就是簡單、容易記憶,也就是很快地所有主管都能記住,相對地,它也有一個最大的問題,一定有高階主管會問:「我的職能怎麼會跟中階或初階主管一樣呢?那我的工作豈不是初階主管就能做?」如果沒有很好的回應,取得全體主管的信任,那往後就很難持續了。過去我工作的外商,主管們的管理職能只有一組,但卻運用得很好,主要原因是他們的管理層級分割是放在訓練藍圖上,對同一項職能,例如計畫組織,因為高階主管上策略規劃的課、中階主管上流程管理的課、初階主管上專案管理的課,所以在做甄選或績效評估時,就會以對應的課程來做評估,但這樣的架構,不是一般企業能做到的,畢竟大家在做管理職能專案時,大都是想先確定管理職能之後,再來規劃管理訓練藍圖。
 
2. 分初、中與高階三層,每層有自己的職能模組,使用不同的職能名稱
理論上,讓不同職責的初、中、階主管各有自己特有的一套職能模組是很好的作法,這樣高階主管能夠很清楚自己職能的需求是與初階或中階主管不同的,但在實務上,會有另外兩個問題:(1) 對高或中階主管,要記住自己的 8~10項職能已經是很辛苦了,要記住下兩個或一個階層部屬的 8~10項職能,那是幾乎不可能,由於不容易記憶,會讓使用的主管覺得複雜難用,而會影響到推動的速度與成效,(2) 每個階層的職能模組與名稱都不同,那麼就看不到高、中與初階主管如何一起分工合作產生組織的競爭力,這會讓最高主管失去支持的熱忱。
 
3. 只有一組職能,但組內的每個職能,初、中與高階主管有不同的行為描述
這是綜合考量上述第 1與 2 項優缺點後,所發展出來的架構,一來它有第 1項容易記憶、容易推行的優點,卻改善了沒有管理階層劃分的缺點,二來它有第 2 項管理階層劃分的優點,卻避免了職能名稱眾多,無法記憶與瞭解的缺點,這是比較建議的架構。
 
另外,很多企業的職能系統,有核心職能與管理職能,比較建議是能結合成一組整體的職能模組,例如許多高科技公司,核心職能會有創新,因為是核心職能,所以只有一組通用於所有一般員工與管理階層的行為描述,這又馬上出來一個問題,既然是核心職能,那麼就是所有人都要有的職能,然而為什麼高階主管的創新會與一般員工的行為一樣呢?如果核心職能與管理職能結合,就會有不同的結果,例如高階主管主要是在發展策略,那麼他的創新表現就是策略創新、中階主管就會是流程創新 ...,這樣,一來企業的整體職能非常單純,二來企業的核心職能會展現在各階層的行為上,真正串連成組織的核心職能 -- 核心競爭力。


企業大學 2.0 中小企業也能建構企業大學嗎?

一想到企業大學,我想大家一定都會認為只有大企業才能做,但研究發現,有些中小企業也做得有聲有色,因為從企業大學 2.0 的定義來看,並不牽涉到規模,而是以能否對企業產生策略性價值來判定。
 
從一些文獻初步歸納,企業大學要成功,似乎都會圍繞在幾個關鍵因素:
 
1.企業 CEO 是否相信「人」是企業的主要競爭力?
2.企業 CEO 是否會全心參與企業大學的策略制訂、運作的協助與宣揚企業大學對企業的重要性?在這方面,Jack Welch 似乎是一直是大企業的代表性人物,他不但催生了 Crontonville,而且投入許多自己的時間對高階主管授課。中小企業的企大成功,也可以看到相同的情形。
3.企業大學本身是否有能力可以將企業大學的服務與企業策略作緊密的連結?過去我所服務的外商,一直有一個不成文的規定,人力資源的最高主管,往往都是來自核心事業單位的中、高階主管,而非從人力資源部門晉升,相信其主要的用意,就是希望人力資源能展現對企業的策略性價值。在此也鼓勵訓練發展相關的專業人士,有機會不妨也到企業核心單位去歷練一下,培養自己將來能以訓練發展創造企業策略性價值的能力。
4.企業大學初期是否能找到創造策略性價值強有力的切入點?大企業就像 GE Crontonville 初期在 Jack Welch 的支持下,從領導能力發展切入,然後不斷地延伸,例如 Work Out、六標準差 ... 等。中小企業,目前看到的,似乎比較多是從本身特有內隱技術的知識管理、傳承與擴散切入。
 
所以說企業大學不是大企業的專利,中小企業只要能掌握到上列四個關鍵因素,也可能成立企業大學並做得有聲有色,以上是目前初步的歸納,先提供大家參考,希望在後續的研究中,能提出更多或更精準的資訊。

企業大學 2.0 (二):第二代企業大學的功能設計

前一篇文章談到,第二代企業大學的定位必須是企業使命導向,並與企業策略緊密結合,有些文獻,甚至認為企業大學需要像企業的其他事業單位 (Business Unit) 一樣,為自己的營運負責,也就是企業大學要能對企業提出具體的價值證據 (Evidence of value)。
 
在這樣的一個思維下,企業大學的設計就需要具備下列的功能:
 
1.指導委員會:這是一個由高階主管與企業大學核心人員組成的組織,主要目的在找出企業大學與企業使命及策略的連結點。
2.策略發展:發展企業大學的願景、使命、策略與績效衡量指標,並建立企業大學的標誌 (Logo) 與品牌。
3. 顧客服務:設立專案經理 (Account Manager)來扮演企業事業單位與企業大學間的橋樑,有點像顧問公司的業務工作,去掌握內部客戶的需求,並整合企業大學的資源提供滿足需求的訓練發展方案。
4.行銷:設計行銷活動,對企業全體員工行銷企業大學的產品與服務,宣揚訓練發展的價值,並建立企業大學的口碑與品牌。
5.顧問諮詢:提供需求分析、訓練發展藍圖或方案設計、訓練成效評估、知識管理、實務社群… 等等服務項目的研究、開發、執行與持續改善。
6.行政支援:包括一般行政、供應商管理、檔案圖書管理與企業大學績效評量…等等。
第一代的企業大學,大都是以成本中心 (Cost Center) 的模式在運作,對企業價值的展現,比較聚焦在證明存在是值得的 (Worth),到了第二代的企業大學,則強調營運要像一般的事業單位一樣,要對企業提出策略性價值證據了,您準備好邁向第二代企業大學了嗎?
 
 
References:
1. Mark Allen (Editor), “The next generation of corporate universities: innovative approaches for developing people and expanding organizational capabilities”, Pfeiffer 2007.
2. Bonni Frazee, “Corporate Universities: A Powerful Model for Learning”, 2002
http://www.clomedia.com/content/templates/clo_feature.asp?articleid=51&zoneid=29

企業大學 2.0 (一) 企業大學發展的背景與定義


企業大學開始於1940年代,真正的成長在1990 年代,根據 Corporate University Xchange (CUX) 的統計,1993時美國只有 400 家企業大學,到了 2001 快速成長到 2,000 家,預計到了 2010 將超過 3,700 家,超過全美私立大學的總家數。
 
什麼樣的因素造成企業大學的快速成長呢?進入知識經濟時代,各行各業都發現知識的有效期越來越短,為了維持企業的競爭力,企業必須持續不斷地更新其知識工作者的知識,並將人力發展的思考角度,從訓練 (Training) 轉移到教育 (Education),當然透過企業大學,員工不僅能將現有工作作得更好,還可學得經營職涯的技能讓自己在就業市場上更具價值;再從企業主的角度,不僅能確保企業的競爭力,甚至建立未來成功的基礎,也可提升員工的滿意度、留任率 (retention rate)、創造更多的人才 (Talent Pool)、甚至獲得最佳雇主 (employers of choice) 的好聲譽,真正達到了企業與員工的雙贏。
 
Mark Allen 在其“The next generation of corporate universities : innovative approaches for developing people and expanding organizational capabilities” (Pfeiffer 出版) 一書中,對企業大學作了如下的定義:「一個企業大學是一個教育單位,是一個透過經營活動來培養個人及組織的學習、知識與智慧,協助企業達成使命的策略性工具(A corporate university is an educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its mission by conducting activities that cultivate individual and organizational learning, knowledge, and wisdom.)」,從這段話,可以瞭解到企業大學的幾個要點:
 
1. 基本思維:企業大學是一個教育單位,不是訓練單位,教育單位之目的在提升知識與發展技能,比較積極與看得長遠,訓練單位則是教授執行工作的技能,看得比較短期。
2. 目標:協助企業達成使命與發展組織能力
3. 定位:策略性工具,也就是必須使命導向,並與企業策略緊密結合
4. 內容:學習、知識與智慧
5.方法:活動經營
 
從以上的要點,可以看出企業大學的發展趨勢,過去第一代的企業大學著重在訓練發展,比較像是訓練中心,第二代的企業大學則更專注在員工發展 (教育) 與組織能力的拓展。
 
有人說,從企業是否成立企業大學,是企業是否將人力資源當作關鍵競爭要素的重要指標,不知道您是否同意呢?

What is the Flipped Classroom?

A flipped class is one that inverts the typical cycle of content acquisition and application so that
  • students gain necessary knowledge before class, and 
  • instructors guide students to actively and interactively clarify and apply that knowledge during class.

2014年5月25日 星期日

SMART時代下 組織變革的人才體系建設



2014.04.25 企業如何突破變革挑戰提升人才與組織競爭力研討會

嘉惠集團總裁 喬琣偉先生談「SMART時代下 組織變革的人才體系建設」

企業如何突破變革挑戰提升人才與組織競爭力研討會-變革管理(MBO)





2014.04.25 企業如何突破變革挑戰提升人才與組織競爭力研討會

一宇數位科技 顧問 葉楚璿 先生談「變革管理」

2014年5月23日 星期五

2014年5月22日 星期四

司徒達賢教授論壇: 人才發展應列入各級主管績效指標

司徒達賢教授論壇: 人才發展應列入各級主管績效指標: 領導階層普遍感覺組織裡人才不足。通常的解決辦法之一是向外挖角,其二是請人資單位辦理內部培訓,其三是將有潛力的同仁送去參加外界機構 ( 包括大學 ) 的進修課程。 這些當然有一定效果,但人才的普遍養成, 最重要的還是各級主管在工作中的隨時指導,以及努力將相關知能及社會關係進行...

數位學習 eLearning 101: 教學設計模式之四個重要基石 (Skillsoft)

數位學習 eLearning 101: 教學設計模式之四個重要基石 (Skillsoft): Skillsoft 教學設計模式的四個重要基石 基石一、教學目標 (objectives) 教學目標是所有 skillsoft 的課程設計與課程發展的起點,每一個 skillsoft 的課程設計都是從定義 ” 學習者中心的學習目標 ” 開始,接著再選擇與使用適合教學目標的...

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2014年5月19日 星期一

HayGroup 收购Talent Q,意义何在?

全球管理咨询公司合益集团 (Hay Group) 日前宣布,公司已收购了全球领先的在线心理测评、培训和咨询服务供应商 Talent Q。此次收购充实了Hay Group为客户提供的人才评估服务,是其拓展更广泛的人才相关咨询服务中的一部分。Hay Group称,此次收购使公司能够为组织内各层级应聘者和员工提供客观而具有操作性的洞见。
为何收购Talent Q?

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利普斯五级评估模型 让培训经理的腰杆硬起来!

培训能够为企业创造价值吗?相信市场上绝大数培训经理及培训师会拍着胸脯讲,肯定可以吗?然而当老板说:“去年我们投入了1000万的培训费,回报是多少?回报体现在哪里呢?” ,这个时候很多培训经理会哑口无言,因此如何测算培训的贡献值,证明培训的价值是培训管理者绕不开的一个话题,今天南哥为大家解读一下,在培训评估领域相对靠谱的方法论,菲利普斯的五级评估模型。让你掌握一套证明培训价值的有效方法。

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【理念】绩效改善:从员工培训开始

很多企业都在做绩效管理,但当被问到为何要进行绩效管理时,很少有人能想明白。在大部分HR看来,绩效管理就是为了把员工分为三六九等,便于发扣奖金,甚至有人认为:绩效管理的核心价值就是为了让大家的绩效正态分布。
  作为人力资源从业者,这是你的认知还是企业中老板的认知?要知道,事实上,没有一个老板希望扣员工的钱,他们最大的愿望是达成企业经营目标!
  所以说,做绩效的目的绝对不是为了发钱和扣钱,其目的更多的是通过绩效管理,找到员工与组织要求间的差异,从而辅以有效的干预措施,以达到绩效改善的目的。只有这样做,员工才认可,业务经理才支持,老板才欢喜!

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用系统的员工培训体系为转型做支撑

一个企业要想转型成功,就要在提升员工业绩的三要素上做文章:动力,能力,方法论。动力来自愿景,知道企业会往哪个方向走,会成为一家什么样的公司,从而让员工看到未来,看到希望,看到自己努力工作的前景和回报,一个没有愿景的企业可能会赚钱,却不可能走得远,因为大家没有共同的理想和追求;能力来自专业训练,来自培训,来自上司的指导和培育,即让每一位员工具备做好本职工作的技能和本领,而不是在理念上做文章,要实实在在底教会大家如何去做,比如如何做演讲,如何谈判,如何做计划等等,树立“先培训、后上岗”的理念;方法论一般来自经验的提炼,外脑的咨询,是成功人士在多年实践中总结归纳出来的一些流程,工具,方法等。有了方法论,就可以提高组织智商,减少重复劳动,少走弯路,少缴学费,让普通人做出优秀的业绩,不再让员工摸着石头过河,用规定动作代替自选动作。

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创建企业大学之“12问”

近期,各种有关培训变革、培训颠覆、培训新模式、翻转课堂的探讨在各大行业论坛此起彼伏,层出不穷,每篇文章都对培训行业未来的发展趋势做出了有理有据的分析和面向未来的预测,似乎一夜之间,培训行业成为了移动互联网时代的最大受益者。在培训逐渐向移动化、社交化、碎片化、游戏化转变的过程当中,培训行业也迎来了新一轮的重组、结构化的突破和商业模式的创新。

  面临当下培训行业的拐点和愈来愈火的O2O培训模式,企业的培训管理者,应该怎么做,才能顺应培训变革发展的新趋势?

以战略为出发点 高效建设企业大学

企业大学是企业发展到一定阶段时,企业培训的最高形式,是战略级的企业培训与学习单元,“人”是企业大学共同的着眼点。​

帮助企业开展体系化的培训是企业大学最基本的工作。但有体系只能说明培训更为系统,做得相对科学和高效,对于企业经营战略来讲,则未必能起很大作用。因此,经营企业大学需要在做好培训体系的基础上,找到企业当前战略发展重点与重点人群,挖掘企业对重点人群的价值诉求,以及他们在战略实现中的学习需求,围绕这些来设计和开展培养工作。​

一般来讲,企业大学面向企业领导者、业务部门、员工有三种不同的战略价值。​

面向领导者​

很多大型集团的企业大学主要对管理者进行培训,来实现公司对各级管理者的战略价值诉求,基本可以分成两种:一种是希望培训能够帮助达成组织内部的战略或文化统一,或是在战略转型期和组织变革期,帮助推动转型和变革,让组织找到转型成功的信心和实践路径。另一种是对人的诉求,即为企业输送足够的人才,特别是核心岗位的领军人物。​

例如在转型时期,GE 的 LIG 项目和中粮的系列转型团队学习,都对企业管理者统一思想、推动变革起到了巨大的作用。而当战略转型渐入佳境时,企业大学又将侧重点转移到人才梯队的建设,特别是领导者的培养上。这一时期,GE 重点打造了“商务高管后备人才项目”,而中粮开展了“晨光计划”,充实了企业的人才队伍。​

面向业务部门​

业务部门希望通过培训解决部门所面临的业务问题,让部门内不同层级的员工都能胜任工作。从战略角度出发,业务部门需要能够快速响应市场竞争变化和客户需求,随时调整业务发展策略,不断解决涌现出来的业务问题,并使得新产品、新服务快速形成业务回报。这就需要企业大学通过培训,推动业务部门快速学习,并调整人员意识和行为,以应对业务发展的需求。​

面向员工​

快速上手、上升发展是面向广大员工培训的两大诉求。像星巴克、麦当劳这样的门店服务类企业,更具战略意义的是一线员工,他们标准化、体贴周到的服务是公司的核心竞争力。因此,星巴克和麦当劳的培训单元主要针对一线员工,满足他们的诉求,也间接满足了业务部门对员工胜任力的诉求。​

无论是面向领导者、业务部门还是员工,这些价值诉求都可以概括为两大类,一类是希望培训帮助解决问题,也就是向培训要解决办法;另一类是希望通过培训来培养有能力的人才,也就是向培训要人要能力。很多情况下,企业大学并不能满足管理者、业务部门和员工的所有需求,可能重点为某一类提供价值。因此,找价值定位就要看公司的战略性人才在哪儿,重点实现这部分人才的发展诉求就决定了整体定位,也就决定了后续一系列工作的走向。​

将CEO 引入员工的培训平台​

随着商业环境的发展,许多企业面临着战略转型和变革,CEO们怀着焦急的心情发起企业变革,但各级经理人和员工并没有理解和认同,更不具备转型所需的能力和行为,以致于变革推行阻力重重,执行不力,最终惨遭失败。​

借助企业大学这个平台,CEO可以以培训的方式,把他的战略构想、战略地图以及需要员工们所做的呈现给公司。对于学员来讲可获得与公司高管直接交流学习的机会。这是传统培训中心引入外部讲师所达不到的。​

2008年,星巴克公司碰到了巨大的经营困难,股价下跌、利润下降、客户流失严重。创立者霍华德·舒尔茨从董事会主席重新坐回公司CEO席位,进行公司变革。舒尔茨做的第一件事,就是让美国星巴克的所有门店停业,接受由他亲自讲解的视频培训,通过视频把自己的思想、价值观传递给星巴克的每位员工。在之后的持续变革推动中,舒尔茨多次利用培训平台,与管理者达成共识,向员工传递正能量和信心,向全球各分支机构传播星巴克文化。从低谷重新迈向今天的辉煌,星巴克大学及培训系统立下了不可磨灭的功勋。​

如何将CEO引入培训平台呢?其实,企业大学自身的高端定位和魅力,对CEO和其他企业高管有着天然的吸引力。很多CEO都有教育理想和校长情节,他们可以作为企业大学校长,作为公司学习型组织的旗帜。​

在实际授课方面,有些CEO并不擅长讲授课程,企业大学要做的是帮助CEO完成从工作讲话到课程讲授的华丽转型。如东方航空的培训中心为几位高管开发了以“战略”“企业文化”“危机管理”等为主题的课程。借助这些优质课程,高管们在各级领导力培训中进行讲授,使得东航的经营管理思路在各层级各部门得以贯彻。学习者也反馈说,这样的课程更贴近企业实际,比以往听商学院或外部机构的课程更有感觉,对工作帮助更大。​

企业大学的建立条件​

企业大学是培训工作发展到一定程度的升级。以下几种情况下,可以考虑建立企业大学:​

需要规模化培训人才​

为了业务的持续开展和增长,需要规模化培训员工,让新员工和各级员工能达到标准胜任工作。​

需要知识的沉淀与广泛传播​

为了推进企业发展,产品知识、业务经验等必须沉淀积累并复制给大量的员工。需要企业大学在内训师、课程开发、LMS 知识管理、在线平台等方面提供足够的设计和运营能力。​

人才梯队需补充或提升​

企业发展到一定程度,领导梯队层级拉开,但总体梯队人才质量有断档,人才充足率不足,后备干部缺乏。企业需要企业大学提供人才梯队升级的系统化方法,也需要对重点人群或后备干部进行培养。​

面临战略转型及变革​

战略转型和组织变革是企业最重要也是最难的行动。相应的,内部各级管理者和员工,都需要转变旧思维,认同新变革,具备变革所需要他们具备的新知识、新技能,才能产出应对变革的正确行为,这些都是企业大学可以助力的。​

总之,企业大学离企业战略越近,就离业务开展更近,离CEO更近,就能推动企业持续的发展和提升。​

在线课程服务Skillshare获600万美元投资

对于在走出课堂后仍有兴趣继续学习的人来说,SkillShare提供了在线课堂服务,使他们既可以在线参加课程,也可以在本地听课。自启动以来,这家位于纽约的创业公司采取了大规模开放在线课程的策略,使教师和某领域专家有机会开设课程,而学生则可以参加这些在线互动课堂。
Skillshare正在加速发展,其500个课堂的听课人数已超过10万人。根据赛斯·戈丁(Seth Godin)今年1月的报道,2013年,Skillshare平台上最成功的教师通过教学获得了超过10万美元收入。由于这一持续的增长和商业化,Skillshare已正式完成了600万美元的一轮融资。此轮融资由合广投资和Spark Capital领投。新的融资使SkillShare的融资总额达到1000万美元。
通过实时互动课堂,Skillshare与其他多家公司一样,试图借助先进的视频和通信技术,使所有人都可以参加继续教育和学习,并负担得起相关费用。与Lynda.com、CreativeLive、Khan Academy和Curious等基于视频的教育平台不同,Skillshare的课堂具有实时性和互动性的特点,在在线办公时间段内教师和学生可以面对面教学,而学习是通过完成项目,而非赢取徽章来推进。
目前,市场对基于技能的学习内容的需求正在增长。为了充分利用这一需求,Skillshare发展成为开放平台,允许所有人提交申请,开设课程。在Skillshare的服务中,教师设计需要学生完成的课程和项目,提供在线讲义和讲座,而学生可以参加讨论,提交项目,并获得教师对成绩的反馈。
在获得新的融资后,Skillshare还将开发新产品。近期,该公司推出了活动流功能,使学生可以在其平台上追踪他人、技能、教师和项目。这一理念是将Skillshare转型成更活跃的社交社区。学生可以在其中相互了解,发展联系,而不仅仅是参加为期一周的课程。通过更好的社区互动和参与,Skillshare的用户体验将更具粘性,或许这就是该团队所希望的。

Experience API (xAPI) 追蹤所有學習經驗

數位學習無國界: Experience API (xAPI) 追蹤所有學習經驗: 學習隨時隨處在發生,但要如何才可以收集和銜接所有相關的學習經驗呢?今天我們來談談為這目的而建立的一套標準 – Experience API (也稱為的 xAPI 或 Tin Can API)(API 是應用程式界面 (Application Programming Interf...

數位學習無國界: SCORM 簡介 - Overview (I)

數位學習無國界: SCORM 簡介 - Overview (I): 共享內容物件參考模型 (SCORM,Sharable Content Object Reference Model) 是目前最為人所熟悉及最被廣泛採用的一套線上數位學習(Web-Base e-Learning)標準。SCORM 的建立解決長久以來不同來源的教學內容不能互通...

數位學習導入方案只要25天

學習管理快速導入
只要25天?快速導入e化訓練的秘密告訴你



本方案提供系統、輔導計劃與訓練課程的三合一服務架構,協助企業在最短時間內將數位學習專案成功上線,透過系統化的學習推廣機制和有趣的行銷計畫,創造學員持續上線、成功維運數位學習平台之效果,成為企業落實人力資本策略的最佳幫手。預期可達下列目標:
快速將內部的訓練制度化與系統化,提升人才發展品質。
建立內部知識交流機制,保留內部專家的知識。
強化內部員工與系統的黏度,提升系統使用率。
建立數位講師製作教材標準流程,鞏固內部教材品質。
減少訓練管理與追蹤的時間、人力與金錢成本。

全文: http://www.learningdigital.com/solution_1_detail.php?bgid=1&gid=10

高效率的金融專業人才管理解決方案

金融專業證照管理
高效率的金融專業人才管理



本方案提供顧問諮詢 , 輔導計畫 , 訓練課程 , 與系統的四合一服務架構,協助金融企業在瞬息萬變的經營環境中,如何高效率地管理複雜且多樣化的專業金融證照,一目了然企業金融人才的專業齊備度。

目前金管會規劃的 30 餘種證照,從人才養成的角度看來, 亦可視為培育金融專業人才的訓練藍圖,因此本方案從人才管理出發,建立人才培育之方向與基準,妥善規劃專業訓練課程和考照輔導,並運用ASTD 也曾大幅討論的 Social Learning 觀念,延伸學習後的互動交流,持續精進金融人才培育。預期達到下列目標:
為金融產業打造專業人才培育方案,建立高效率的管理作業機制。
滿足法令規章的要求,優化證照管理的作業流程,提高工作效率。
系統自動檢核複雜的審核程序,減少人工作業、降低錯誤。
建立知識分享與經驗交流社群,讓學習效果延續。

全文: http://www.learningdigital.com/solution_1_detail.php?bgid=1&gid=1


專案建置輔導計畫

導入專案有方法,建置品質有保障

為了確保專案的品質,增進執行的效能和效率,一宇數位特別推出專案建置輔導計畫,協助客戶依循專案管理的邏輯,透過準確到位的有效方案、順利推展專案。本計畫集結一宇數位多年的經驗,依專案執行的數個重大里程碑,分別提供「IT 技術白皮書」、「專案導入SOP」、「專案服務網」、「客服專線」 、以及「系統教育訓練」等服務,多管齊下解決專案執行中常見的問題,包括:
雙方對於口語敘述的認知差異
雙方持有專案文件的版本不同,例:問題清單、任務執行進度…等
不熟悉系統和專案導入相關文件,延誤作業時間
常有非資訊背景的專案成員反應,採用MS Project 的專案管理工具,易造成使用上的困難
當專案經理處理其他專案時,難以在第一時間聯繫上或解決客戶問題