2014年11月27日 星期四

人才管理戰略的強大助力


在過去的十年中,人才管理技術發生了巨大的演變,以往的被動性事務性處理技術已被如今的前瞻性直觀型技術取代。人才管理技術的演變也從許多方面體現出了從以管理為重,演變到以戰略為重的人力資源流程。

太多組織機構把主導人才管理流程的大權交給了技術,而並未立足於業務與員工需求。事實上對於組織而言,最重要的是要在有效人員管理的高技術個性化活動,與既能夠為整個組織節約成本、又有助於優化人才管理流程(從入職管理到繼任規劃的方方面面)的技術進步之間尋找到適當的平衡點。

筆者用自身經驗總結出,在人才管理方面獲得成功的組織都實現了以下三項基本要素間的平衡:

1. 人力資源流程:新技術的優劣取決於引導這些技術的流程。為了實現高績效,人力資源部門必須把握住眼前的機會,對其業務流程進行深思熟慮和重新設計。

2. 高效的管理者:在實現並改進人力資源流程的工作中,管理者是人力資源部門的盟友,同時,他們也能在保留員工的工作中發揮輔助作用。一流的組織會為管理者們提供支持此項任務所需的工具,而不會增加他們的管理工作負擔。

3. 人才管理技術:深諳人才管理之道的企業會對那些能夠在服務交付方面實現最大程度短期創新與進步的技術進行投資,並探求與時俱進的新技術。

技術應該作為有效人才管理的驅動力,而非主導,正如軟體的作用是為人和工作流程提供輔助。為了實現生產力優化,並獲得與業務和人力資源戰略相匹配的結果,可以考慮以下的平衡比例:

50%的人力資源流程。即著重開發或定義用於職業管理、績效管理等工作的組織流程與程序。

25%的技術。即尋找並運用必要的人力資源技術,為入職管理、績效與薪酬管理與員工自助服務等各個環節的工作提供支持。

25%的人員管理。即賦予管理者順利處理從績效、職涯到技能開發等人員管理各環節工作所需的技能與工具。



一言以蔽之,為發展並支持優秀人力資源管理者而投入時間與資源,與選擇並實施正確的技術相比是同樣重要的,然而,大多數組織卻被後者占用了大部分精力。這並不意味著組織應當削減對於技術的關注與投入,而是說需要加大對於經理層管理者的投入。

職業管理

職業管理正是存在這種失衡情況的工作環節之一。韜睿惠悅進行的調查表明,缺乏職業發展是導致雇員選擇另投明主的第二大原因。

韜睿惠悅最新的“人才管理與獎酬調研”得出了一些十分有趣的深層信息:盡管雇主們深知職業發展對於員工吸引與保留的重要性,但每10位雇主中只有不到4位(37%)表示他們的員工了解如何獲得職業提升,而認為員工可以在企業內快速實現個人職業發展目標的雇主群體尚未達到半數(44%)。

此外,經理層級也不具備提供幫助的必要資源。2/3(67%)的雇主表示,他們有效利用技術,為員工提供參加學習與發展項目的機會。然而,只有不到半數(44%)的雇主為經理提供有效的技術手段來使用職業工具與資源。大部分管理者事實上根本得不到職業發展管理中關鍵工作所需的工具或培訓。

職業探討

認為技術可以取代管理者引領有效的員工職業探討的想法是不切實際的,但技術確實可以通過向員工和經理提供有針對性的信息與分析,幫助實現這方面的探討。對員工而言,他們需要有工具幫助自己了解組織內部各種工作機會,並有機會表達自身的興趣所在。一般他們應該獲得一個職業發展路徑圖,上面既展示當前他們擁有的能力和素質,還展示了他們希望將來從事職位之間的能力素質差距。

一套普遍試用的職位評估方法能夠按照職業水平(即職等、階段)來清晰定義素質、技能、學歷與其他因素,以便經理和員工自行對照。經理可以利用它幫助其下屬制定學習發展計劃,為晉升或轉向其他職業路徑累積相應的能力素質。該技術還可以幫助經理從其他業務部門中識別出具備相應能力、素質和經驗的人員,從而找到所需的員工。

社交媒體的作用

社交媒體在人才管理中的盛行趨勢將使管理者從中不斷受益。單純從LinkedIn這類網站獲取職業社交數據已遠遠不夠,提高流程的即時性與實時性更是當務之急。以年末績效考核中的同事反饋流程為例,在多種技術中,這一流程都需要收集員工9個月前所做工作的反饋,但對管理者而言,這種反饋的有效性如何?在很長的一段時間後,反饋者對於該員工的優缺點還能記得多少?而隨著新技術的應用,管理者可以憑借社交媒體獲得其下屬在具體項目中表現的實時反饋,並將這些反饋留作全年評審時使用。

解決方案的組成部分

將技術作為人才管理流程的推動力,而非任其主導這一流程,這一點十分重要。隨著對此流程更為有效的應用與規劃,同時加大對管理者能力與技術的投入,組織將會逐步享受到這套健全、優化的人才管理方案帶來的優越性。

2014年11月26日 星期三

人力資本很重要:領導力是關鍵


在世界大型企業論壇 CEO Challenge®,超過 1000 位受訪者表示,人力資本(Human Capital)仍然是他們面臨的最大挑戰,過去兩年內,持續客戶關係的重要性不斷上升。此外,卓越運營(Operational Excellence)和創新(Innovation)仍是推動業務增長,並確保未來可持續成長。這些挑戰,儘管在不同的順序,在所有四個地區的最大挑戰列入調查:美國,拉丁美洲,歐洲和亞洲。

每當問及戰略,以解決人力資本挑戰,CEO 排序最前4所選擇的前10名的戰略(如下圖):專注於領導力、提升領導力發展計劃、加強高層管理團隊的有效性、提高一線主管和經理的有效性、提高繼任規劃。 CEO們知道,他們的組織無法挽留高度參與,高績效的員工,除非領導者能有效地管理,教練,培養和激發這些多世代,全球化分散,技術嫻熟的團隊。

CEO們也被要求指出,作為一個成功的領導者,需有哪些領導特質和關鍵行為。世界各地普遍排名前五位:

1. 人才培養與留任
2. 管理複雜度
3. 領導變革
4. 有誠信地領導
5. 有創業家的精神


企業論壇 CEO Challenge® 著重在必須做什麼(must be done)。第一次,全球領導力展望(the Global Leadership Forecast)要求領導者評估自己的準備度來執行這些任務。他們的自我評估是發人深省的。舉例來說,從來沒有人超過50%的“完全準備好了(very prepared)”,以應對任何挑戰(參見下圖)。事實上,在人力資本的挑戰裡,領導者只有27% 回覆說,他們“完全準備好了”創建一個最佳的工作環境,讓員工實現他們最好的那面。人力資源領導者的評價更為苛刻:只有9%的人表示他們的領導人是“準備好了(very ready)”,以解決人力資本挑戰。



現在怎麼辦?

1. 更好的領導力可能對CEO的最大挑戰產生積極的影響 ;  這項研究顯示了如何做更好的發展(better development)可以產生積極有效的領導力量。所有的領導者能學會把客戶的聲音納入他們的組織,成為人才先探和倡導者,並創造一個創新的蓬勃發展的環境。

2. 完善的績效管理流程和當責(如下表第三名的人力資本策略)往往是最容易被忽視的人才管理制度。



為了解決這個落差,不妨問問您正使用的績效管理系統以下三個問題:

•它是否作為一個業務系統,以幫助執行自上而下的策略嗎?
•員工是否了解自己的目標,他們是負責實現他們的責任?
•員工是否有獲取優勢和發展的機會,使他們能夠成長的反饋?

2014年11月18日 星期二

什麼是績效評估?

所謂績效評估,是指運用數理統計運籌學原理和特定指標體系,對照統一的標準,按照一定的程式,通過定量定性對比分析,對項目一定經營期間的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。
  績效評估(performance appraisal),又稱績效評價、員工考核績效評估是一種正式的員工評估制度,它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
績效評估的目的是什麼?
1、對員工的晉升降職調職離職提供依據;
2、 組織對員工的績效考評的反饋;
3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估;
4、 對員工的薪酬決策提供依據;
5、 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估;
6、瞭解員工和團隊的培訓和教育的需要
7、 對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估;
8、 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。



2014年11月17日 星期一

您知道該如何設定目標嗎?


美國馬利蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克(Edwin A. Locke)和休斯在研究中發現,外來的刺激(如獎勵、工作反饋、監督的壓力)都是通過目標來影響動機的。目標能引導活動指向與目標有關的行為,使人們根據難度的大小來調整努力的程度,並影響行為的持久性。於是,在一系列科學研究的基礎上,他於1967年最先提出“目標設定理論”(Goal Setting Theory ),認為目標本身就具有激勵作用,目標能把人的需要轉變為動機,使人們的行為朝著一定的方向努力,並將自己的行為結果與既定的目標相對照,及時進行調整和修正,從而能實現目標。這種使需要轉化為動機,再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵的效果受目標本身的性質和周圍變數的影響。

目標有兩個最基本的屬性:明確度和難度。
  從明確度來看,目標內容可以是模糊的,如僅告訴被試“請你做這件事”;目標也可以是明確的,如“請在十分鐘內做完這25題”。明確的目標可使人們更清楚要怎麼做,付出多大的努力才能達到目標。目標設定得明確,也便於評價個體的能力。很明顯,模糊的目標不利於引導個體的行為和評價他的成績。因此,目標設定得越明確越好。事實上,明確的目標本身就具有激勵作用,這是因為人們有希望瞭解自己行為的認知傾向。對行為目的和結果的瞭解能減少行為的盲目性,提高行為的自我控制水平。另外,目標的明確與否對績效的變化也有影響。也就是說,完成明確目標的被試的績效變化很小,而目標模糊的被試績效變化則很大。這是因為模糊目標的不確定性容易產生多種可能的結果。
綜合的目標設定模型被稱作高績效迴圈模型(High Performance cycle)。模型從明確的、有難度的目標開始,如果有對這些目標的高度承諾、恰當的反饋、高的自我效能感以及適宜的策略,就會產生高的績效。假如高的績效導致了希望中的回報,例如有吸引力的獎賞,就會產生高的滿意感。工作滿意感與工作承諾聯繫在一起。高的承諾又使人們願意留在該項工作上。此外,高度的滿意感還能增強自我效能感。人們的滿意感和對工作的承諾使他們願意接受新的挑戰,這樣就能導致新一輪高績效的產生。



細節請參閱目標設定理論