2015年12月7日 星期一

企業大學發展趨勢

2014-02-26 珍妮·C·梅斯特 
珍妮·梅斯特:美國紐約市企業大學諮詢公司總裁、全球企業大學研究權威專家

      越來越多的企業在籌建或拓展自己的企業大學,其中那些有遠見的企業正著眼於2020年職場特徵來進行企業大學的建設或許,2020年將出現五代人一起工作的場景。多世代員工將帶來關於工作方式的新的想法、期望和需求,同樣也給企業學習還有企業大學的建設帶來了新的挑戰。

  全球人口結構的轉型

  近年來,歐美國家都在面臨人口結構的劇烈轉型。在歐洲,人口老化加上生育率的低下,使得2000-2010年間的人口總數減少了1%,而這個趨勢在未來40年間還將持續甚至不斷惡化。根據聯合國人口司的估計,未來40年內,德國、意大利和西班牙的人口總數將下滑14%~25%不等。換句話說,在整體人口變遷的趨勢下,未來我們將面臨不斷縮減和老化的勞動力。據估計,德國在2020年的勞動力總數會比2000年少20%,而退休人口會多出50%。

  亞洲國家的情況也和歐洲差不多,甚至更嚴重。日本、台灣、韓國、香港和中國大陸都面臨人口替換率低下的問題。統計顯示,大多數東亞國家在未來半個世紀都將面臨嚴重的勞動人口銳減問題。日本早已過了其勞動人口的高峰期,2010年日本的勞動人口比2005年減少了300萬人。而現在的中國,65歲以上的老年人已經和15歲以下的兒童數量均等了。

  在勞動力不斷減少的背景下,企業大學該如何應對?企業學習這項工作該如何適應不同世代的學習偏好與習慣,並提高學習效益?

  企業大學需要多世代員工嗎?

  在過去的50年,美國以及世界各地建立了數以千計的企業大學。企業大學不但培訓員工,還服務了客戶、供應商甚至消費者。事實上,至2015年,全球的企業大學數量可能比全美國的公立和私立大學加起來還多

  然而,隨著企業大學數量的膨脹,一個關鍵問題出現了:這些企業大學是否都能達成企業的期望?又是否能符合不同世代員工的需求?

  未來職場公司的“職場多世代員工”調研組訪問了1189位不同世代的企業員工,詢問他們是否可能工作到70歲以後。結果,77%的嬰兒潮世代員工認為他們會工作到70歲,但令人驚訝的是,更年輕的X世代中,有高達82%的人認為他們會一直工作到70歲以後。此外,調研組還詢問了最年輕的員 ​​工族群偏好的學習方式,結果顯示,有35%的年輕人偏好非正式學習,包含導師制、企業教練、移動學習等

  “超鏈接”員工登場

  有一個時髦的新詞可以用來描述這群高度活躍在社交網站上的員工:“超鏈接”的一代。國際數據公司針對17個國家的2400名員工進行了關於社交網站使用行為的調查,結果有16%的員工已經“超鏈接”於社交網站了,還有36%的人在未來兩年內也會變成如此。

  IDC的調查數據還顯示:

  · 各國的員工都有成為“超鏈接”員工的傾向,以中國、印度和德國的員工最突出。

  ·“超鏈接”的員工在工作和私人生活中都高度依賴手機等通信設備。

  ·他們在各個行業和工作類別都可以見到,並以IT業、研究開發人員最為明顯。

  ·他們分佈於所有年齡層,其中,60%在35歲以下,而55歲以上的只佔7%。

  ·他們的生活已離不開網絡——63%的“超鏈接”員工家裡裝有無線網絡。相比之下,一般員工只有40%。

  ·他們熱衷於科技新產品,例如亞馬遜的Kindle、蘋果iPhone以及其他智能移動設備。

  ·當需要離家24小時以上時,他們會優先想到攜帶筆記本電腦,然後才是皮夾或手機。

  對這些“超鏈接”員工,工作和私人聯繫間的疆界幾乎已經不存在了。在所有受訪者中,三分之二的人在工作和私人生活中都會使用短信和即時通信軟件,還有三分之一的人表示不管雇主是否允許他們上班時使用社交網站,他們的工作和私人生活都離不開這些社交媒介。即使電腦被禁止連上社交網站,他們也能用智能手機連上。

  最近,越來越多的員工變成“超鏈接”一族,他們希望在上班時也能使用自己平時慣用的社交媒介。一旦進入公司,並且開始學習、更新技能,“超鏈接”員工會希望也能通過社交媒介來學習、分享知識以及與他人互動,就如他們在網站上分享照片、尋找餐廳或者定位志同道合的好友一樣。

  手機發展促進移動學習

  手機技術的成熟促進了移動學習發展。目前,全世界的手機數量已經超過50億部。移動通信全球系統協會甚至預測,到2020年,全球手機數量將超過200億。

  如今,高級手機擁有的運算能力已經不遜於20世紀90年代中期最好的個人電腦了,但同時,手機也成為許多科技創新的溫床,例如GPS定位服務、視頻分享,甚至內建特定功能的可拋棄式手機等。隨著手機網絡數據傳輸速度越來 ​​越快,甚至可以和大多數電腦的無線網卡匹敵,手機儼然成為了較理想的學習媒介。例如在中國,BBC已經推出了通過手機學英文的服務。

  不難想像,未來企業培訓師完全可以向學員發放廉價的可拋棄式手機,內建所需的學習內容,並以在線互動平台作為補充,讓學員能夠就特定主題展開討論、爭辯以及知識分享。

  企業大學2.0的出現再創造還是無關緊要
  在互聯網滲透一切的時代,企業學習也必須要充分適應環境,否則就會被淘汰。這意味著企業必須把“企業大學”定義為可以在任何時間、任何地點學習的平台,並充分運用最新的社交網絡技術,使學習變得更加個性化、非結構化。

  正如“企業大學2.0”這一名稱所暗示的,新的企業大學必須充分運用各種Web 2.0技術,涵蓋常被公司防火牆阻擋在外的各類社交網站、博客、維基、播客、在線論壇以及視頻分享等,它將學習和工作緊密結合。奧萊利媒體公司CEO提姆·奧萊利提出的“Web 2.0”概念,就是指人們能發表作品和創造內容的新型網絡。這種技術上的革命改變了企業經營的方方面面,也給企業大學帶來巨大的轉型壓力——企業學習必須擺脫過去純粹以課堂為主的教學形式,將自身轉變成一個由學員組成的網絡,學員在網絡中自由地創造和分享知識,而不只是消費知識。

  可以說,企業大學的最大挑戰在於如何採用那些非正式的、開放和多樣的學習方式

  簡而言之,企業大學2.0轉型的目標,就是把組織學習從通用汽車式的生產線模式,轉向谷歌式的搜尋與發現模式。企業大學2.0的基本特色可以描述如下:

  多渠道:以學員為中心,打造由傳統的課堂教學、e-Learning、在線社區、社交網站、播客、維基、博客等平台共同構成的複合學習體系。

  彈性化:允許學員依照自己的需求,利用在線、課堂或者其他方式多次學習。

  動態性:讓學員可以輕易地貢獻所學、分享知識,積累知識庫。

  投入性:利用互動式的學習情境來激發學員的注意力和興趣,讓他們渴望學習。

  個性化:學習與每個人的工作績效密切相關,並且在需要之時能及時得到學習的機會。

  智能化:學員能在需要的時候,通過自動搜索和篩選系統獲得“如我所需”的學習內容。

  負責性:學員可以掌握自己的學習軌跡和知識貢獻,從而對自己的學習負起責任。

  企業大學2.0將是非常個性化和協作化的,並且滿足各個世代員工的需求。在這種模式下,更多的學習將會通過與同事互動以及在職的方式完成。

  在企業大學2.0中,學習應該變得更“非結構化”、“自助服務化”,讓學習者有機會探索自身的需求和偏好,並找到最適合自己的學習模式。此外,學習將不再只是一系列一成不變的課程和講師名單,而會變成一種持續性的、按需提供的資源。最終,學習會變成一種雙向的過程,學員在學習知識技能的同時,通過論壇、聊天室、博客、維基以及播客等方式貢獻自己的知識,讓組織的學習資源不斷壯大。同時,它將是每個學員可以自主搜尋、客制化的靈活體系:你可以根據你的角色、工作需求以及期望,決定自己的學習路徑。

  企業大學2.0知識共享中心

  對諸如醫療信息技術這樣複雜的產業而言,員工和客戶培訓至關重要。Cerner Corporation就是一家全球性的醫療信息技術企業,它為我們提供了新形態組織學習與發展的範例。知名組織學習專家羅伯特·坎貝爾在Cerner Corporation的組織學習轉型中起到了關鍵作用。

  該公司的培訓部門職能發展已很成熟並有一定的規模。過去,該部門只專注於內部員工培訓,現在則擴展到同時為員工和客戶提供學習與發展服務。Cerner的口號是:“我們今天學的東西,明天一定要用得上。”事實上,該公司的學習部門名稱已經從“Cerner虛擬大學”改為“Cerner知識中心”。該部門成為整個公司知識創造和分享的中樞。部門職能的擴充,使相關人員不得不探索新工具和技術的運用,包括維基、博客等Web2.0技術。

  坎貝爾認為:“Cerner知識中心的工作重點,如今涵蓋了企業戰略、知識管理和儲備,以及所有正式和非正式的學習。Cerner知識中心的責任在於及時創造、維持和分享組織的智力資本,並增進公司員工、客戶以及夥伴的績效。”圖表3顯示了Cerner知識中心如何運用Web 2.0工具和技術,打造“企業大學2.0”。

  在企業大學2.0模式中,學習可以通過各種各樣的方式進行:培訓模塊、面對面講授、績效支持、數據存儲與發布、導師制,以及來自公司在線協作網站UCern的輔助。簡言之,Cerner知識中心變成了整個公司所有學習、知識分享、績效改進、數據存儲以及內容管理的中樞。Cerner知識中心的最終目標,是讓智力資本在組織內部的流動更為快速、有效:在最恰當的時候、以最合適的方式,把智力資本提供給最需要的人。

  建構企業大學2.0

  企業大學的領導人必須能夠利用培訓設計、發展和實施來推動企業創新,並滿足企業的戰略目標。經濟學家智庫的一項針對世界五百強企業CEO的調查發現,CEO們認為組織各部門創新能力的培養,是企業在未來2~3年成長的關鍵點。法國達索系統集團下屬企業Enovia公司的CEO萊姆克就認為:“削減成本固然重要,但如果你能夠很好地管理組織創新,其帶來的增長將數倍於單純削減成本所能帶來的結果。”

  五個問題

  對創建企業大學2.0而言,建立創新的思維模式極為重要。在《藍海戰略》一書中,作者WC金和R.莫博涅認為,想要擁有創新的思維模式,企業必須先問自己五個問題。從傳統的企業大學向企業大學2.0轉型,這五個問題同樣也是很好的出發點:

  1. 有哪些價值是之前從未貢獻,卻可以創造並貢獻的?

  2.有哪些服務應該提升到超越產業標準?

  3.有哪些不需要的服務/價值應該被摒棄?

  4.有哪些服務/價值應該被再創造?

  5.我們該如何以新的目標來自我營銷並說服他人?

  這些問題能夠很好地幫助你明確升級到企業大學2.0所需的路徑。這並不是一段容易的旅程,其中,關鍵步驟就是建立與企業領導者們的密切關係——他們能為學習課程的再創新提供建議。在學習發展的推動人員與掌管企業戰略方向的高層管理者之間,建立合作關係,是企業大學再建設的重要步驟。

  當我們展望未來時會發現,學習、工作、溝通與娛樂之間的界限變得模糊,而學習越來越和我們的工作生活連結在一起,並且內嵌於我們日常不可或缺的一切裝置— —包括智能手機、平板電腦,乃至於汽車等。



2015 中国在线教育平台 研究报告


报告摘要
在线教育形式多样,平台、App、教育金融、社 区、工具等大量兴起。
2014年在线教育市场规模为998亿元,同比增长 18.9%。
2014年中国在线教育用户规模5999.2万人,同 比增长20.1%。
在线教育的投资热点集中在K12、早教、外语和 职业领域,兴趣教育、教育信息化、家教O2O企 业的投资成为亮点。
高等学历人群的在线教育渗透率高,可标准化程 度高,付费能力强,市场占比巨大。
内容研发型平台的发展潜力巨大。
“内容+平台+社区+服务”良性循环,更易聚拢 流量形成交易。
在线教育向二线城市扩张。
跨界经营、创新模式,提高在线教育平台的留存 率。

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北森C轮融资1.1亿元 估值10亿IPO或将提速

4月28日,人才管理软件云服务提供商北森公司宣布,其已获得由经纬中国、青宥仟和领投,红杉中国跟投的 1.1 亿元 C 轮融资。北森 CEO 纪伟国表示:这笔融资后,北森的估值接近 10 亿人民币(6.40800.00000.00%)
  2010年,北森推出了国内首个人才管理云计算平台iTalent,在这个平台上,整合了人才测评系统、招聘管理系统、绩效管理系统、继任与发展系统、360度评估反馈系统、员工调查系统等六大产品。借助iTalent平台,原本碎片式的人力资源管理工作被“一体化人才管理”所取代;依靠云计算技术,企业软件更加灵活快捷、简单易用。
  报告显示,18%的中国企业逐渐摒弃传统eHR软件。原因是功能不足,以及对实施、交付和售后服务不满。许多“一刀切”的通用型eHR不适用于某些专业领域。企业开始使用更专注人才战略的人才管理SaaS软件。北森的产品很好地满足了用户的个性化需求,体现了SaaS软件在云时代的特征:
  一是交互体验出色,界面友好。企业员工无须经过培训就能使用其软件。
  二是平台化、可定制化。此次发布会上隆重推出的北森云是基于云计算的服务平台,通过互联网及云端进行服务交互,即一云多用。
  三是全服务导向。北森根据客户的实际需求进行相应的功能定制,提供个性化的售后服务。
  无论从规模,产品还是营收来看,北森都是国内Saas行业的领军企业,北森服务已覆盖了60%的中国500强企业,预计今年营收逼近2亿。
  北森CEO纪伟国表示:“SaaS公司不是传统软件公司,而是互联网公司。SaaS软件强调敏捷的开发模式、快速迭代的产品及基于客户成功的运营体系,这些恰恰是互联网模式。”
早在两年前,经纬便开始集中关注为国内公司提供Saas软件服务的公司,涵盖CRM、人力资源、BI、存储、财务等多个领域,累计投资超过20多家。大量的早期投资使得经纬更加了解企业需求,对市场前景具有更加清晰的把握和判断。
  经纬中国合伙人左凌烨继续看好北森发展,他认为北森是中国为数不多且已具有5年以上技术及市场积淀的SaaS软件公司,更是唯一一家在本土人才管理SaaS领域中产品过硬、技术牢靠、拥有行业品牌积淀的公司。“北森走的是人才管理SaaS一体化平台的道路,目标是成为国内最大的人才管理云计算平台,到时它将是一家价值数百亿的公司。”
  企业服务市场具有极高的潜力,美国资本市场佐证了这个判断:2014年5月,经纬投资的云计算客户服务应用提供商Zendesk在纽交所成功挂牌交易,并逆势大涨。Taleo、Workday、CornerStone等国外人才管理软件服务商也成为资本市场的热门股票。


2015年11月5日 星期四

HR技術2016,十大顛覆性趨勢已然到來


  具體10大HR技術如下
  1、定制化的HR技術是從員工角度出發的工具,而非HR工具。
  HR軟件應用等設計的出發點是員工,要使得他們能夠更加地樂於學習、更加有效地協作、分享、設定目標、確定職業發展方向以及對他人進行管理。
  2、移動APP是一種全新的HR平台。
  在未來一年中移動應用方面的突破很可能會包括員工參與度以及反饋系統。
  3、ERP服務供應商在人才管理方面拓展。
  ERP服務供應商不斷地通過提供全面的人才管理技術等來幫助客戶實現招聘、培訓,同時還為客戶提供一系列涵蓋員工敬業度、工作與生活平衡及文化評估等方面的人才管理工具。
  4、雲服務供應商重新定義了HR職能。
  第三次人才解決方案浪潮的湧入讓基於移動端和雲的產品更加方便和平價。這些供應商在薪酬、學習和員工敬業度領域產生了深遠影響。
  5、反饋與文化管理等成為新的軟件分類。
  諸多供應商開始將員工反饋、簽到以及發展規劃等整合起來。對於供應商的期待是能夠有讓會議等更加富有成效的反饋APP等。
  6、基於反饋的績效與目標管理的重塑。
  由於很多企業通過評級等較為簡單的方式來進行績效評估,很多初創企業開始在這方面突破來填補績效管理軟件方面的缺口。
  7、經驗學習的新途徑:匯集來自全球各地的信息與內容。
  伴隨著技能發展需求的增長,以及對於更具專業性的內容提供商以及平台的演變,培訓市場處於持續發展與成長的階段。對於企業而言尋找能夠將各種內容進行整合的新的第三方企業將有助於形成綜合的學習經驗。
  8、一系列預測分析方面的供應商與解決方案湧現。
  一大批致力於通過數據分析確定員工是否萌生去意的服務供應商湧現。
  9、儘管雲計算發展迅速,但是對於技術服務的需求依然高漲。
  雖然雲計算能夠一定程度上解決定制化、諮詢、管理服務等方面的問題,但是實踐表明擁有基於雲的人力資源系統的企業在轉型期依然面臨各方面的挑戰,企業需要算的則是那些能夠提供較高水平服務、且定制化、符合企業文化的供應商。
  10、創新步伐加速,員工參與度依然是企業面臨的最重要的問題。
  當人力資源軟件市場趨勢從許可證式軟件到基於雲端的系統,再到移動技術,激勵員工需要採用簡單、有趣的方式。企業對於HR技術的成功與否應該通過員工的參與度來進行評估。

2015年9月13日 星期日

前沿觀點/ 企業培訓五大“殺手”你知道幾個?

培訓不支持老闆,所以老闆才會不支持培訓。以終為始,才能促進企業績效改善。每次新年開篇,各企業的各部門都在忙著制訂規劃,人力資源部門也不例外。在最近的一次HR俱樂部的聚會上,大家熱烈討論的話題就是企業培訓。

企業培訓計劃到底應該如何做?為什麼企業培訓會無效,難道這件事真的是雞肋嗎?當然不是。舉目望去,可以看到,各個企業都在談培訓體系建設,大家找工作時也很關注這個企業是否有培訓。看來,不是培訓錯了,也許是我們的方法錯了……今天,就一起尋尋解決之道吧。

計劃做錯了?
A公司的培訓經理在做年終總結時驚訝地發現,公司這一年的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠,變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來,制訂計劃是做無用功了。可眼看又要製訂來年的計劃了,到底應該如何做呢?這真讓他困惑。

通過仔細詢問,筆者了解到,A公司的培訓計劃是在公司大規劃形成之前就已經做好的,制訂計劃之前進行了調研,收集了部門經理及員工的培訓需求。其實問題就出現在這裡。

培訓是為了解決什麼問題?當然是解決公司的問題。也就是說,對培訓而言,真正的主體是企業。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下,自己制訂一套培訓計劃,自然就偏離了培訓的真正目標。但在現實工作中,HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身,而忽略了真正的主體。

所以,必須強調的是,我們一切的工作都應以企業戰略為出發點。比如,A公司的業務戰略是加強內部管控能力,提升客戶服務水平,從管理中要效益,而其培訓卻是針對於客戶拓展類的培訓,這就與企業的戰略本身不匹配,此時只能有兩種結果:一是培訓計劃發生變化;二是按原計劃實施,但效果不好,因為員工從培訓中得到的知識和經驗無用武之地。

解決之道1:培訓計劃要在公司規劃形成之後再做,了解企業的發展及問題更關鍵。

培訓經理是專崗嗎?
B公司的培訓經理是幾年前從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排,主要原因是她在行政崗位上已經工作多年,自己希望未來在企業中有所發展,能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業性不強,且門檻較低,是不錯的試驗點。這位經理轉崗到人力資源部負責培訓,第一項重要工作就是製訂下一年的培訓計劃。她採取的做法是,從培訓公司及網上下載很多課程名稱,讓各部門及員工進行勾畫,將結果按從多到少進行排序,從而做出了企業的年度培訓計劃。

原來做培訓工作這麼簡單,比行政工作容易多了,憑什麼培訓經理的薪酬要比行政經理高?這位經理頗有些憤憤不平。但是,她沒有仔細考慮過自己所製訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中,英語口語培訓被列在了第一位,因為員工選擇這一項的居多。可她所在的公司並沒有海外上市或將業務拓展至海外,亦或與外資合資的計劃。而且,公司對培訓的定位也並非福利項目。這意味著,這份計劃並沒有考慮到如何解決公司的問題。

在經過與專業人員交流後,這位經理參加了培訓經理的專業培訓。學習之後,她感慨地說,原來培訓經理是個專業性極強的崗位呀,學後才知道自己就是個小學生。

解決之道2:培訓經理是專業的崗位,不專業的培訓經理給企業帶來的是災難。

什麼是真正的需求?
C公司的培訓經理找到培訓機構,要求找一個可以講員工活動設計的老師,於是培訓機構找到了我們。當聽說這個需求的時候,我們首先問的是:這個培訓是給誰做的?解決什麼問題?經溝通得知,培訓對像是C企業分公司的所有人力資源從業者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來,這個公司外派的干部在外地不太穩定。高管認為,其原因是人力資源部門沒在當地給大家組織活動,希望通過培訓來解決。但實際上,他們並沒有真正去了解過這些外派幹部不能安心在外的真正原因。在筆者的提議下,C公司的培訓經理做了一個相關調研,才了解到問題所在:一是外派幹部擔心時間長了自己在總部沒了位置,無法回來;二是部分外派幹部的孩子正處於上學期,需要照顧;三是這些外派幹部都處於上有老、下有小的年齡,老人和孩子都需要陪伴……

由此可見,這些問題並非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的,也就是說,這與培訓並不相關。但培訓經理往往是只知道幹活,領導一下令,便不假思索立馬就乾,效果當然未必好。

我們建議,C公司的培訓經理將調研結果告訴決策層,無需做培訓,而是該從公司的製度層面解決外派幹部的問題。遺憾的是,這個培訓最終照做不誤,只是換了個講課者。

解決之道3:培訓需求診斷很重要,否則治標不治本。

現場效果多重要?
D公司的培訓可以稱為一場德云社表演,老師講課時運用的就是段子、樂子、包袱……培訓現場輕鬆詼諧,培訓經理笑逐顏開。但在現場的筆者卻頗感汗顏。無疑,這個培訓師具有很好的演講及表達技巧,但幾乎沒有提供實質的培訓內容,令人不禁想起一句話:培訓其實也是娛樂圈。D公司的培訓經理很坦誠,他認為,這個老師就是培訓界的方清平(相聲界新秀),講課很幽默,課後一想,的確沒學到什麼,但課堂氣氛好,學員的評估分數高呀。

這實在讓人無語,如果真是這樣,那為什麼不找一個真正的相聲演員來講課呢?培訓經理的職責是什麼?逗悶子嗎?企業花培訓費就是為了博得員工一笑嗎?

是的,培訓的現場效果很重要。但是,時刻要牢記培訓的真正目的,那就是:提升員工能力、解決企業問題、達成企業目標。

解決之道4:培訓的效果評估,應該著重於改善員工能力,而非現場效果。

培訓怎樣才有效?
E公司的培訓經理在做年度總結時很頭疼,因為領導要求不僅要評估學員的感受,更要看到這些培訓對於企業發展到底起到了哪些作用?同時,公司的內控部門也參與年度各模塊工作的評估,他們抽選了一些接受過培訓的員工,了解其對於培訓內容的理解。可當這些員工被問到培訓對工作改善帶來的價值時,幾乎都回答不上來。他們對培訓的印象尚且模糊,完全談不到應用層面。於是,內控部提交報告至公司決策層,建議在公司資金緊張的情況下,可以削減培訓費用,而這則意味著培訓經理工作的無效……到底哪裡出了問題?是公司太計較了,還是培訓經理的工作真的沒做到位呢?

企業培訓行業有一段經典之語:培訓前激動、培訓中感動、培訓後不動。這裡面最重的是第三句。如何讓培訓後動起來?如何讓培訓真正產生價值?關鍵在於運用。當培訓結束後,要給受訓人員留課後作業,同時要求其將所學應用到工作中,對應用的結果要有跟踪及評估。只有這樣,培訓才有價值。

當然,要想使培訓有價值,僅僅做到這一點還不夠。如果能真正達成培訓的投資回報率的評估,是最好的。當然,做到這一點難度相對大,但無論如何,我們要知道哪些現在就可以行動,可以改善。不要傷害了給你資源的老闆,不要抱怨。因為,通常情況下,是培訓不支持老闆,所以老闆才會不支持培訓。凡事要從自己的行為著手,以終為始,促進企業績效改善,這才是你真正的價值。培訓真的可以有效!

解決之道5:培訓後要有行動改善的跟踪,否則培訓不能產生價值。

來源:網絡
整理編輯:Knovia