2015年1月29日 星期四

年終績效評量標準霧煞煞? 專家教你如何正確『因才考核』!


一家企業若是想要永續發展、站穩根基,每逢年終進行人資考核以重新審視公司績效管理以及員工晉升制度是否健全,是絕對必要的措施;在考核員工績效表現並衡量員工晉升決策時,除了一般任務性工作績效之外,員工的脈絡性和適應性績效表現,也應一併納入考量,方能得到最全面的「答案」。

HR在實施績效評量時,往往會受限於制式的評定標準,無論面對什麼樣態的員工,都只使用單一的評等條件與標準進行評核,但並未真正切合評量需求;究竟企業的人資管理者應該透過哪些不同的方法、針對不同型態與年資的員工來驗收員工的績效,才能獲取到最精準的評量結果呢?中華人事主管協會資深講師暨人資專家 林娟老師認為,根據不同職級及職類去訂定不同的績效檢驗標準、「因才考核」,將會是一個比較正確的方式。

一般所建議採用的績效考核工具,主要分為BSC(Balanced Scorecard,平衡計分卡)KPI(Key Performance Indicator,企業關鍵績效指標),以及MBO(management by objectives,目標管理)這三種:

BSC (Balanced Scorecard,平衡計分卡)

BSC」是從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」等4個面向全面規劃的一套全方位績效量尺,用來衡量企業內外部績效並藉此衡量企業當前績效,擬定長程戰略目標方針。

KPI (Key Performance Indicator,企業關鍵績效指標)

一般我們常聽到的「KPI」,又稱為「主要績效指標」、「重要績效指標」、「績效評核指標」,是衡量管理工作成效最重要的指標,同時也是一項必須維持客觀、可衡量的數據化管理工具。KPI往往用於財政、一般行政事務的衡量,將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化,主要可協助優化組織表現並規劃企業的願景。

MBO (management by objectives,目標管理)

所謂的「MBO」,就是指利用激勵與參與原則,使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程,將個人的期望與企業目標相互結合,並透過自我管理與控制方式,建立各級員工或主管的責任心與榮譽感,最終目的在於「促進企業績效提昇」的一套管理系統。

然而,並非所有員工都可以透過明確地量化指標來考核,因此林娟進一步分析,部分職能(如研發、後勤性質工作者),人資管理者可以採用「質化指標」來進行評核,至於面對專案工作性質者時,則可採用「里程碑方式」(任務欄位)進行衡量,藉此分隔不同工作屬性的員工並做出最適切的評等結果。

何謂質化指標?又何謂「里程碑方式」?

綜觀而言,質化指標通常用於社會與政策科學研究,旨在培養人才實際執行事務的能力,以及對於一般使用質性方法的思考或報告,可以擁有基本的批判與檢驗能力;而里程碑方式,則是將工作變成任務欄位的檢視方法,管理者可以透過設定里程碑的方法,建立不同時效與程度的階段性目標,測試與檢驗專案人員的工作完成度或者是效率等,除了可較清楚的掌握該員工的執行能力,也可對工作性質較為區塊性的專案工作內容一目了然。

林娟解釋,從前的績效考核只著重在「任務性績效」,亦即依據個別員工能否有效完成工作說明書上所定義、以及主管所賦予給自己的工作職責,若是有效完成工作職責的程度愈高,就表示該員的任務性績效愈好,但這並不足以評定一名員工一整年度的工作績效;除了任務性績效之外,「脈絡性」和「適應性」績效也同樣地重要,卻往往會被人資管理者所忽略。
想要獲得全面性的評等訊息,就必須連帶觀察員工的「脈絡性」和「適應性」績效;比方說,要想測驗出員工的「脈絡性績效」,可觀察對方在公司組織的環境當中,是否能展現出幫助同仁、促進團隊合作或鼓舞團隊士氣等行為,對工作或組織是不是願意付出高度奉獻並具備敬業精神;同時,看看員工如何處理不確定性的人事物,學習新知的速度是否夠快,面對人際和文化落差時是否能適應?面對危機和壓力時的態度為何?是不是可以用較有創意地思維設法解決問題等,越是能夠以正面積極的態度相應者,其「適應性績效」就越高,綜合三者(任務性、脈絡性、適應性)的觀察結果,即可相對得出較為精準的員工績效結果。


中華人事主管協會執行長 林由敏表示,年終績效考核的目的,在於讓公司與員工之間,能夠針對一年來的成果得出一個更透明也更一目了然的呈現量表,既不是為了造成雙方的對立、讓員工覺得公司年末一到就「故意找自己麻煩」,也不是為了讓資方敷衍性質的參考之後發了年終獎金就當作過完這一年。無論是人資管理者或者是被評核考績的員工,在考核的過程或是進行績效面談時,都應開誠佈公、盡量尋找彼此共識;員工應先思考自己在這一年裡,是否有持續不斷地培養自己的專業能力、口語表達能力、邏輯思考能力、簡報能力以提升自我工作績效?管理者也應依循專業且公正的立場及角度、透過不同的績效考核方式,精準評量出足以說服員工並切合實際績效的考核結果,如此一來,也才能真正達到企業施行年終績效考核的目標,幫助員工建立成就感、找到工作執行面需要重新審視調整的方向!

企業人才培育 打造職場新幸福


近年來「企業國際化經營」與「人才全球佈局」,是企業發展兩大趨勢,不但企業面臨強大的競爭壓力,職場工作者的競爭也會更趨白熱化,如果沒有作好萬全的準備,恐在這波「競爭」與「開放」的潮流中面臨考驗。面對全球人才的競爭,未來職場競爭決勝關鍵仍是《專業》,唯能持續進修、投資自我、蓄積職場核心能力、展現專業優勢,才能開創成功職涯的康莊大道;專業知能的進修與經驗的傳承,絕對是職場致勝的關鍵。因此面對全球化經濟競爭,台灣人才須保持學習力,提升自身專業能力,優化職涯競爭力。值此就業市場不斷開放之際,努力充實自我,墊高自我競爭門檻,創造無可取代的價值,才是職場致勝秘訣。

人力訓練與發展是企業提升知識力與競爭力的關鍵要素

根據人力銀行的調查,職場新鮮人,在選擇工作時,「在看工作能給你多少學習機會,而不是看公司能給你多少薪資福利」,人才培育在傳統上一直被企業定位為「成本」、「花費」;但時至今日,訓練與發展在功能上已有重大的轉變,許多先進企業紛紛將人力訓練與發展視為「投資」、「價值」與「資產」,不論是提升產品和服務品質、科技創新、組織再造,以及企業全球化趨勢、團隊塑造、組織文化建立等等,在在都需要優質的員工訓練發展以因應環境挑戰,訓練發展已由被動的「配合」功能,轉為積極的「開發」功能,並輔以有效的激勵系統,以鼓勵員工「學習知識」、「創造知識」、「分享知識」,以建構「企業知識力」,進而提升「企業競爭力」,更成為企業人才培訓之重要課題。

綜觀人才流動的因素非常的複雜,如:薪資、成長、發展、厭倦等,但絕不能單純以《企業無法留任人才》因素來歸結,畢竟留人要留心,如何建置《學習與成長的機會》、《溫馨的企業文化》、《優質的工作環境》、以及《架構具競爭性的管理制度》,讓人才捨不得走,更是企業需要努力的目標。而人才培訓是提升人力工作效能最佳方式,我們觀察動物界的蠶寶寶每日不停的吃桑葉,才能持續吐絲,即可印證知識萃取對於人力素質提升的重要性;在不景氣的寒冬中,絕對不能先砍《訓練經費》,更要加碼《投資人才》,才能在競爭激烈的環境中,立於不敗之地,進而開創企業新版圖,打造企業新幸福。

優質人才培育,成就龍頭企業向上提升的原動力,開創職場新幸福

在國內一提起半導體晶圓代工,相信很多人腦中一定馬上浮現「台積電」三個字。電子業的龍頭《台積電》提出人才就是企業成長的原動力,身為明星產業中的領先企業,台積電獲得無數莘莘學子的青睞,也成為高學歷人才庫。公司視他們為企業「知識庫」的生產者,期許他們的知識、技術的累積,以及經驗的傳承,成為企業源源不絕向上提升的原動力。

企業擁有優質口碑,員工當然與有榮焉,而頂著「台積人」的光環,也的確受到良好的照料。在人才培育方面-提供充滿創意的環境,「面對e時代的『e員工』,企業勢必要創造出適合於『e人類』的職場環境。」是「creative」的工作氛圍;「在人力結構上屬於高知識密集型,超過1/4具碩士學歷、多達百位以上的博士人才,若不讓他們好好施展身手,實在太可惜了!」長期在各部門進行的「讀書會」活動,即是落實上述理念的方式之一。部門同仁共同針對專業技術領域進行研討,並彼此分享在實務中發掘的疑竇、解答,使得知識價值得以提升。

人才培育重點:創新與變革,引領企業持續成長、永續生存

管理大師彼得杜拉克強調,企業不創新就面臨死亡(Innovation or Die),《創新》、《轉型》與《升級》是企業求生存與發展關鍵要素,在人才培訓管理制度中,更要融入《創新》與《轉型》之元素,才能將《選才》、《用才》、《育才》、《留才》做得更完善。未來全球人才競爭將日趨白熱化,國內企業除了人力訓練與發展外,人才培育的重點,尤需在《創新》與《變革》兩大議題著手,例如:工作環境、研發、薪資福利、職涯發展等議題的創新與變革,多加琢磨,才能因應國際化人才競爭之挑戰。

《創新》與《變革》對於企業而言是件痛苦的事,由內部自發性達到創新與變革目標實屬不易,因此除了辦理內部培訓遂行創新與變革的任務外,更要引進外部人才新思維才能有所作為,有時需向外借將遂行變革,國內外知名企業經由外部借將引領創新與變革,成功帶領企業轉危而安的實例不勝枚舉,例如:國外Louis Gerstner被邀至IBM,並著有Who says elephant can’t dance一書,帶領IBM成功變革;Charles Munger被巴菲特邀至波克夏,安然度過2008年後之金融危機;稻盛和夫被邀至日本航空,讓日航絕地重生,在宣告破產後,短短的兩年八個月,又再度於東京證券交易所重新上市股票;國內如王鐘渝先生被邀至東隆五金,讓其成功轉型,進而獲利,均是藉由外部人才引進,引進創新與變革思維的成功典範,至今仍為人所津津樂道。

跨領域學習,培植核心關鍵人才

企業未來發展,行業別的界線將愈趨模糊,「製造業服務化」、「服務業製造化」,人才在不同行業中流動,將能引進不同思維,有利於企業之成長。因此未來人才需具備《跨業》、《跨域》及《跨界》的學習及工作經驗,才能因應未來企業之競爭。國際上時尚品牌國際精品BurberryCEO被蘋果挖角,筆者認為就是科技業想將精品美學思維,融入產品設計中之最佳明證。

另對於核心人才所需具備專業層面,筆者提出K.A.S.H.的概念,核心人才擁有KASH的關鍵職能,對企業來說就如同坐擁CASH(現金資產)一般,可為企業帶來源源不絕的營收與獲利,進而立於不敗之地,謹就KASH內涵析述如下:

1K(Knowledge)專業知識:專業知識猶如車之輪子,屬必備要件,如果缺乏專業的基本素養,那其他的也不用再多說了。在知識經濟的洪流中,我們絕對要不斷的接受新知,才能為自己加《值》,進而達到加《職》之目標。

2A(AbilityAttitude)能力與態度:具備職位所需之工作能力,以及肯學的態度,願意做事的態度,就是企業願意全心、全力培植的人才。

3S(Skill)技能:指的是任事的技能和純熟度,可提升工作效能,如精熟簡報資料PPT檔製作,當能提升簡報效能。

4H(Habit)習慣:也就是行動的習慣,並落實持續學習與終生學習的良好習慣、才能開創出自我獨特的職場價值。

職業生涯有如生命成長,如能養成持續學習的習慣、培養關鍵能力,奠定良好基礎,就能讓自己享受工作,穩健地邁向職涯顛峰。

結語:企業人才培育 打造職場新幸福


人才是企業競爭決勝關鍵,強化培訓機制,才足以因應人才競爭時代的來臨,因此無論是企業或職場工作者均須重視人力《培訓》,蓄積人力資本,才能創造難以取代的價值,確信未來在國際競爭的舞台上,才能提升企業知識力與競爭力,進而打造職場工作者的新幸福!

預見「2025台灣大未來」…

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資策會產業情報研究所(MIC)、工研院產業經濟與趨勢研究中心(IEK)、中華經濟研究院國際所、台灣經濟研究院三所,首度聯合發表新書「2025台灣大未來」,將帶領讀者觀察目前世界八大趨勢脈絡,探討未來十年內台灣產業在世界趨勢洪流中,即將面臨的七大挑戰,並具體提出四個產業願景發展方向。
目前全世界正在朝向這八大趨勢移動發展,預估在未來十年內將陸續產生影響力,台灣產業應該做對哪些事情,才能掌握到商機?2025研究團隊表示,隨著高齡化、少子化的發展趨勢,全球人口將持續朝大城市集中,雖然多數已開發國家人口成長趨緩,但多數開發中國家成長速度依舊高居不下;未來十年,開發中國家將擁有龐大中產階級人口,成為全球主要消費力。2025年的世界將是:
──57%的人口聚集在城市;
──28億人面臨嚴重缺水問題;
── 4.1億亞洲人飽受洪水之苦;
──8.5億人是超過65歲的銀髮族;
──9034現象,缺子少孫蔚為風潮;
──中國大陸的網路消費,將達整體零售額20%;
──生物科技、智慧型材料、微型化與資通訊技術持續發燒;
工研院IEK副主任張超群表示,目前台灣外銷產業主攻歐美國家市場,但以人口成長的趨勢來看,未來新興國家的消費人口將會逐年大增,配合全球消費主力轉移,在歐美高價產品市場及落後貧窮市場間,將衍生出一個優質平價市場,是台灣產業值得關注的新市場與新商機。世界八大趨勢分別為:
──趨勢1:高齡化、少子化、人口往城市集中;
──趨勢2:高度全球化,新興經濟體崛起;
──趨勢3:電子商務國際化,資安事件層出不窮;
──趨勢4:創新的原動力:跨領域科技整合;
──趨勢5:區域經濟成常態,中國與印度國力增強;
──趨勢6:吹起綠色環保風,精敏製造成為新潮流;
──趨勢7:資源效率再提升:水、石油與糧食;
──趨勢8:天然性的災害,經常伴隨人為災難。
2025研究團隊表示,近年來,各項經濟與非經濟因素,致使台灣成長陷入瓶頸,與亞洲鄰近國家相較略顯遜色。雖然在20世紀和21世紀更替時期,台灣推動一連串的重大經濟計畫,以因應國內外經濟環境變化,積極支持高科技產業發展,這些計畫確實形塑台灣朝向更自由開放的經濟體發展。但是21世紀的經濟環境變化太迅速,挑戰來得太快,問題的困難度及複雜度較過往相對提高,台灣產業必須要誠實面對劣勢,才能揚長避短,面對挑戰,才能預做因應。
中華經濟研究院國際所所長陳信宏表示,從「市場、技術、資金、人才」四個要素觀察,台灣產業仍具備發展潛力及優勢,若能善加利用優勢,結合台灣社會豐厚的人文素養、紮實的製造業根基、亞太中樞的地理環境以及充沛的資深人才,致力於發展關鍵技術,將技術導向的研發轉向為消費者導向的創新,整合文化創意與工業設計等領域,開創高附加價值的產業。台灣將面臨的七大挑戰分別是:
──挑戰1:人口紅利消失;
──挑戰2:國際人才競奪與人才斷層;
──挑戰3:兩岸產業發展重點重複性高;
──挑戰4:能源自給率低,綠色轉型存在多元瓶頸;
──挑戰5:創新集中特定領域且效益不足;
──挑戰6:教育學研體系與產業脫節;
──挑戰7:網路基礎環境與產業落後中韓。
2025研究團隊表示,在研究過程中,持續與近50位產官學研界專家進行多次深度訪談,歸納分析意見後,發現一個共同看法,就是台灣產業未來發展藍圖,不能過於侷限在追求經濟成長,必須兼顧經濟成長、社會公義及環境永續等議題,才能符合全民期待。
資策會MIC所長詹文男表示,台灣產業發展必須藉由科技發展來支援多元目標,經濟成長、社會公義及環境永續,這三個向度必須均衡發展,遵循「成長與公義並重、環境與產業相容、人文與科技結合」等三個原則同時並進,任一方偏頗失序都將造成難以彌補的危害。所以,在此前提原則下,2025研究團隊歸納演繹出四個能夠帶領台灣向前邁進的願景路線:
──全球資源整合者:確立發展定位、優化基礎建設、加速國際連結;
── 產業技術領導者:創新體系重建、重視人才訓用、緊密產業群聚;
──軟性經濟創意者:提升國家形象、培養企業軟實力、塑造創新環境;
──生活型態先驅者:追求綠色永續、提供精緻體驗、實現幸福家園。

2015年1月26日 星期一

順德工業盤點組織知識及員工職能,以知識管理傳承企業經驗

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順德工業成立於民國四十二年,以生產手牌鉛筆刀起家,是台灣最早的五金文具廠,後來自創 SDI文具品牌,生產自有品牌產品銷售至東南亞及美國。近年來因受到大陸低價文具傾銷的衝擊,為不淹沒於紅海之中,順德不斷開發新產品及提升自有品牌佔有率。

新產品的開發需要人才,而順德數十年的經驗如何傳承及保留下來為新產品開發的基礎?這對順德來說亦是相同重要的議題。
二個重要的議題,看似層次不同、著重的重點不同,但是若能夠同時進行,將對順德產生非常的效益。

一、組織知識盤點
透過工作分析的方法,來建立各個職務所須具備的能力,這當然是最佳的方法,但這是一件不小的工程,如果企業有急切的需求,是不是有比較快速的方法可將各級人員所需要的能力先行盤點出來?其實是可以透過IPO(INPUT-PROCESS-OUTPUT)的方式來盤點出每一流程中所需要投入的知識、能力、經驗以及經由此工作流程之後,又會產出那些的知識、能力、文件…等,而這方法其實也是盤點組織所擁有的知識內容方法之一。透過一次性的作業,不但可以找出企業目前擁有的知識有那些,可以規劃如何有系統的搜集及留存,而這盤點出來的內容,其實也就是人員訓練的來源。

舉人力資源部門的人力發展流程之一「人員技能認證為例」,為執行該項任務,需要投入的知識、經驗、現已經標準化的文件有那些?一一盤點出來,其中隱性知識或尚未被標準化的知識應該將其標示出來,以為未來文件化的重點。

二、員工職能落差盤點
將這些盤點出來知識項目,轉換成員工所需具備的能力或課程,並將每一項能力的定義、內容及應達到的水準詳述清楚後,就可以開始進行內部人員的能力落差盤點。

在檢討每一職務所需要能力時,除了當事人及其主管之外,最好能夠邀請業務相關單位一起參加,因為主管們往往對於人員所應具備的能力是有所迷失的,會專注在自己部門所屬的專業上,而忽略組織中,其他相關的能力亦必須納入人員培訓中。經過以上的討論後,就可進入員工能力提升的階段。

此盤點表(見下表範例)縱向加總及橫向加總各可以得到不同的用途,除可以瞭解「個人能力」落差外,更可以瞭解「組織落差」,進一步的運用則可以瞭解部門主管應該要肩負多少的能力的總值,可以列為部門人員培養績效的評估方法之一。

三、訓練計劃及知識管理的結合
職務能力的項目若深入的盤點,必定會發現目前組織中需要標準化的教材、教案或知識文件的數量不少,一一列表並訂出追蹤及完成的日期,可讓部門主管在進行教材或教案的編撰時,有意願及方向性,這可說是企業最基本的知識管理的建構,企業在推動知識管理的過程中,常投入很多人力來搜集及建立文件,但是往往不知道如何運用,故如果由人才培訓的角度來切入知識文件的建立,更讓部門主管的排斥性降低,讓企業投入於知識管理的資源可有效的運用及回收。

請各部門訂定知識文件、教材或教案的完成計劃表時,可以加入一項目,由部門主管建議該份資料應該那個部門協助完成,如此,公司的資源可以共用,且知識原始來源部門所提供出來的教材將完整的呈現出知識的正確性及完整性,也可以讓公司的各項能力水平達到校正的效果。

四、人力資源相關制度與員工能力之關連
(一)績效結合:各部門所設定的文件完成計劃表上已載明負責人員及完成日期,這些項目將直接列入每位同仁的年度目標計劃中,為確保文件、教材確實被完成,除了影響個人的績效成績外,亦會影響部門的績效,部門績效將牽動到該部門績效人數的配比及個人績效薪資。

(二)晉升制度:順德的晉升制度除考量當事人的績效、現職的歷練是否完整外,最重要的一點,個人能力的獲得率亦是可否晉升的條件之一,每年度皆會進行能力的驗證,了解同仁個人能力與擔任職務的差異狀況,未達一定比例,則不可晉升。

(三)薪資制度:薪資之調整與個人績效及晉升有相當的關連性,透過以上第1、2項之連結後,人員培訓亦有效與薪資制度進行連結。

五、人才能力提升的成果--創新的產品
順德透過以上知識及職能的盤點,建立起人員培訓的系統,數位學習的導入等,未來在人才培訓上還需要更多的投入及精進。但人力提升的成果已經展現於公司產品推出,近五年來新產品不斷問世,修正帶的佔有率從零至目前台灣市場最大市佔率,省力型釘書機有效的省下二分之一以上的使力,而黏貼帶的推出,亦改變人們使用雙面膠及膠水的習性。

六、結語
台灣的企業需要更多的動能讓我們能在國際舞台上發光,以上的分享是順德一點點的經驗,期待能夠拋磚引玉讓更多企業一同分享成功的經驗,以讓台灣在世界上佔有重要的角色。
〈補記〉
順德工業除致力本業五金文具事業的發展外,1983年以核心技術連續沖壓模具投入半導體導線架之生產,導線架為半導體封裝關鍵零組件之一,順德目前為世界第一大高功率導線架製造廠,主要的客戶有意法半導體(ST)、國際整流器公司(IR)、英飛凌(Infineon)等。電子事業所佔的人力及資源目前皆大多文具事業,文中所提知識盤點及訓練的展開等方法,亦同時於電子事業部門使用。

2014韜睿惠悅全球員工意見調查研究發現

「2014韜睿惠悅全球員工意見調查研究」提供了關於全球各地員工的態度和他們所關切的事物的詳盡觀察。本調查是一項大型研究計畫的一部份,調查對象超過32,000人。這項大型研究計畫分別從雇主和員工的觀點,來探討全球勞動市場的最新趨勢和議題。這樣的研究方法,讓我們能夠整合2014年的雇主研究和員工調查的討論和發現,對當今複雜的職場挑戰有更全面、深入的認識。
相較於2012年,2014年的勞動市場的流動變化較為活躍:根據「2014全球人才管理與獎酬調查研究」(2014 Global Talent Management and Rewards Study),近半數(48%)的雇主表示新聘員工數比去年多;有三成以上(35%)表示同一期的離職率也增加了。這樣的結果更凸顯了組織對於該如何吸引、激勵和留置員工必需要有更清楚的認識,以設計更為貼切、有效的方案來提升員工敬業度以及雇主品牌。
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基本條件不可忽視
「2014韜睿惠悅全球員工意見調查研究」顯示,員工也觀察到目前的勞動市場流動率比前幾年要來的高:有約四分之一(26%)的受訪員工表示,他們有可能在未來的兩年內離開現在的公司。僅有不到一半的員工認為他們的雇主在招聘(46%)和留置(42%)優異人才這方面,有好的成效。這樣的調查結果點出雇主在吸引和留置人才時所面臨的挑戰。
組織該怎麼做才能有效地招募並留住人才呢?調查結果告訴我們,員工最在意的是以下幾個『基本條件』:「固定薪資」、「工作穩定性」和「職涯發展機會」,這些基本條件都是受訪員工指出在決定是否加入或離開一個公司的時候,對他們而言最重要的考慮因素(表一)。仔細比對雇主和員工所列出的人才吸引關鍵驅動因子時,我們發現雖然雇主大致上都明白這些因素的重要性,但是在優先順序上卻跟員工的觀點有明顯的不同。舉例來說,「工作穩定性」,是員工考慮是否加入新公司的時候,排名第二的驅動因子;然而,對雇主而言,「工作穩定性」僅排在第七位。此外,雇主所在意且排名第五的「公司使命、願景與核心價值」,則不在員工提出的關鍵驅動因子之列。
清單中排名最末的驅動因子,凸顯出員工和雇主雙方觀點的明顯差異。員工將「給薪假」列為關鍵驅動因子,顯示他們對生活與工作之間平衡的重視,也表示他們在當今這種日夜處於待機狀態的工作環境中,是需要適時關機休息的。「給薪假」則不在雇主所列出的關鍵驅動因子之中。
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在評估留置人才的關鍵驅動因子時,員工和雇主都認為「固定薪資」和「職涯發展機會」是重要的(表二)。然而,雙方對於留置人才的看法,在許多方面出現歧異。員工所列出的關鍵驅動因子中,以下三項根本不在雇主的清單之中:
  • 對高階團隊的信任/信心 :當最高領導團隊能夠讓員工產生信賴感,並有信心組織能夠在當今變動頻繁的商業環境裡,給他們動力和指引,員工的留任意願便油然而生。許多組織都看輕了資深領導階層在人才留置方面的價值,在雇主的觀念裡,「與直屬主管的互動關係」對人才留置的影響,遠比「對高階團隊的信任/信心」更為重要。
  • 工作穩定性:這個驅動因子對員工而言相當重要,它在人才吸引和留置方面,都扮演著重要的角色。
  • 工作地點便利性:當員工致力於改善他們生活和工作之間的平衡時,「工作地點的便利性」就成了他們考慮是否留在原公司的關鍵之一。
當組織忽略了員工對以上三個因素的重視程度時,他們便是冒了失去關鍵人才的風險。
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相對於普遍的想法,這次的調查也說明,年齡上的差異對吸引和留置人才的關鍵驅動因子並無太大的影響。七個吸引人才最重要的驅動因子裡,有五個出現在所有的年齡群組之中。留置人才的七個驅動因子裡則有六個。
對任何年齡而言,「固定薪資」是員工最常列為決定去留的原因之一 。「工作穩定性」則在所有年齡群組-包括30歲以下員工的人才吸引驅動因子中排第二,同時也是所有40歲以上員工所列出的一項人才留置關鍵驅動因子。另外,對所有年齡層的員工而言,「職涯發展機會」是員工認為人才吸引的前五項驅動因子之一,也在留置人才方面排名前三。當員工在決定是否留在原公司的時候,每一個年齡群都很重視「對高階團隊的信任/信心」這一項。
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領導階層的效能與透明度將有助於扭轉低迷的員工敬業度
韜睿惠悅的研究顯示,組織中的員工是否具備持續的敬業度,可由下列三項因子的綜合評量看出端倪:
  • 積極敬業-員工主動投入心力的意願
  • 工作支持-員工獲得的支持,包括組織提供的工具、資源和來自直屬主管的支持,而有好的工作表現
  • 活力健康-員工處在一個積極支持身心健康和良好人際關係的工作環境中
根據受訪員工對上述三項因子所做的回應,我們歸類出四個明確的全球員工敬業度分群(表三):
只有四成的員工表現出「高效活力」,這代表還有進步的空間。調查也發現,近四分之一(24%)的員工感到「低效沮喪」,另外有36%則是「獨善其身」或「有心乏力」的。總括來說,有60%的員工缺乏高度敬業所需的條件。
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有鑒於擁有高效活力的員工佔不到一半,雇主必需瞭解能夠驅動持續敬業度的各項因素。首先是領導力,這個因素長久以來被認為是促成員工主動投入心力於工作的重要條件。就如2012的調查所顯示,當今全球職場中,領導力不僅是整體持續敬業度的驅動因子,也是每一個敬業度因子本身的驅動因素(表四)。
2014-GWS-Taiwan-6
高效的領導者和管理階層都會影響員工的持續敬業度。在那些員工認為主管(而非領導人)具有效能的公司裡,有23%的員工是有高效活力的。此外,在那些領導人(而非主管)被視為有效能的公司裡,有35%的員工是如此。
當管理階層或領導團隊都被認為效能不足的時候,只有8%的員工是有高效活力的。不意外的,在管理階層和領導團隊都被視為是有效能的公司裡,則有72%的員工具有高效活力。由此可見,擁有高效能管理階層和領導團隊的公司,可以期望擁有較多高效活力的員工。
高效能的領導者有何不同作為?
調查指出,僅有48%的員工認為公司的最高管理階層展現了高效的領導力。韜睿惠悅的全球領導力職能架構(表五)有助於我們釐清高效能領導者所必需具備的條件與特質。首先,高效能領導者謹守組織的策略重點,並在組織的價值觀和文化上以身作則。另外,他們同時在四個關鍵面向和與其相關的能力上有所展現,分別是:擘畫願景、啓發擔當、轉型致勝、彈性應變。這幾個面向有助我們更進一步分析調查受訪員工對資深領導團隊和領導效能驅動因子的看法。
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從員工的角度來看,能夠啟發和激勵員工,是員工最為重視的領導效能驅動因子,但是調查數據卻顯示僅有55%的員工表示他們的領導團隊帶給他們啟發(表六)。同樣地,員工很重視領導團隊的應變能力,包括回應新情勢、包容不同的社會文化背景,以及面對組織發展相應而生的改變能力。研究結果指出,只有51%的員工認為他們的資深領導團隊在面對新情勢的時候,能夠「彈性應變」;顯示雇主們在此面向尚有加強的空間。另一方面,有60%的員工指出,他們的領導團隊有效地展現「擘畫願景」的能力,包括清楚地溝通未來計畫,並且能以自身作為落實關鍵成功的典範。
組織若具備了一個融合上述各項效能的領導模式,並協助領導團隊培養這些能力,就能改善領導效能;於此同時也提升了人才留置,以及強化員工的持續敬業度。
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高效能的主管具備什麼特質?
我們的調查發現再度強調了高效能主管的價值,顯示出直屬管理是活力健康和工作支持的關鍵驅動因子,而活力健康和工作支持是達到最高持續敬業度的必要條件。此外,30%的員工表示他們缺乏直屬主管的支持(譬如:缺乏認可與回饋、主管不遵守承諾等),進而造成與工作相關的壓力。
員工觀點認為,主管效能中最主要的驅動因子是「言行合一」,說到做到的意思。
除此之外,一位高效能主管能夠「為員工移除通往成功的工作障礙」、「落實獎賞分明的員工績效差異化」、「對所有員工展現尊敬」,並且「清楚溝通目標及工作任務」。雖然有70%的員工表示他們的直屬主管對他們是尊重的(表七),但在提升主管效能的其他因子上依然有可進步的空間。比半數多一點的員工表示,他們直屬上司的行為表現和主管效能的關鍵驅動因子是一致的。
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當組織的最高層缺乏領導力的時候,主管的角色就更為重要。事實上,當資深領導團隊被認定是沒有效能的時候,主管在推動整體組織效能上所該展現的行為亦會因此而改變。準確地說,主管這時候跳出來鼓勵新的想法和工作方式,就變得相形重要;也就是說,當資深領導團隊的效能不再,直屬上司就得負責倡導創新。
若想改善主管效能並推動持續敬業度,組織首先可以根據我們研究中所列出的管理者效能驅動因子,來協助主管建立改善自身管理效能所該加強的能力與特質。
創造消費者體驗:員工期待企業對待員工如同對待消費者
數十年來雇主不斷強調員工必需瞭解並滿足顧客的需求;現在,許多員工開始期望雇主以相同的態度對待他們。七成的員工同意他們的組織應該以他們要求員工對顧客該有的瞭解程度,來瞭解自己的員工。然而,不到半數(43%)的員工表示他們的雇主已經達到這樣的標準。
組織的「就業協議」(Employment Deal)是員工和組織互相建立瞭解的第一步。這項協議定義了組織和員工之間的「給予和獲得」(the give and the get)。員工的回應指出,相較於上一次(2012年)的調查,組織在就業協議的幾個面向,有些微的進展(表八),但仍有相當大的進步空間。
認為組織在這些面向中具有高效能的員工,明顯地比沒有此一感受的員工更有具備高效活力的可能性。
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「2014 韜睿惠悅全球員工意見調查研究」重點發現總結
  • 「固定薪資」、「職涯發展機會」和「工作穩定性」,是吸引和留置員工的基本條件。所以組織必需在這些方面具備競爭力。就算無法對員工承諾工作的穩定性,組織仍然能夠透過定期與員工溝通,分享組織的營運策略、目標和成果,來為員工創造穩定的工作環境;高效能的領導團隊和主管,以及明確溝通對員工的期望,也都是組織營造充滿活力工作環境的秘訣。
  • 由於員工將「給薪假」列為吸引人才的關鍵驅動因子,並將「工作地點便利性」列為人才留置的關鍵驅動因子,組織可以設法在工作環境中,提供具有競爭力的生活/工作平衡方案。
  • 組織必需將培養資深領導團隊列為優先任務,方能強化員工對資深領導團隊能夠帶領他們邁向成功的信心,如此一來員工自然有留在組織的動機。組織可以從建立一個連結績效與組織策略、價值與文化的領導模式開始著手進行。
  • 為改善主管效能,組織必需聚焦在發展員工所重視的主管能力,例如:言行合一、移除工作障礙、落實獎賞分明的員工績效差異化。
  • 計畫提升員工敬業度的組織,可以從提供員工如消費者體驗般的經驗著手。

關於本調查研究
「2014韜睿惠悅全球員工意見調查研究」(2014 Global Workforce Study),訪問了超過32,000名的員工。受訪者皆為全職員工,來自全球26個國家各行各業的大型和中型組織。在2014年的4月和5月間,受訪者透過網路填答的方式參與調查。此研究的設計,是用來測量那些影響人才吸引、留置、激勵與生產力的員工態度變化,以此幫助組織更加瞭解多元的員工分群,以及影響員工績效表現的各種因素。
韜睿惠悅於 2014 年 4 月至 6 月期間,在全球 31 個國家進行了「全球人才管理與獎酬調查研究」(Global Talent Management and Rewards Study)。本調查研究共計有1,637 家企業參與填答。受訪企業涵蓋了許多不同類型的產業和地理區域。
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落實人才盤點 建構核心人才地圖

近年來台灣人才荒問題日益嚴重,不論是人才斷層還是接班人議題,均陸續浮上檯面。2012年底一份由美商韜睿惠悅企管顧問公司和英國牛津研究機構合作的調查報告出爐後,更是令人憂心,這份報告綜合人才的供給及需求面向,預測2021年全球各國人才(Global Talent 2021)需求吻合程度,結果顯示台灣是所有調查國家中,人才供需落差最嚴重的國家。
相較於此,另一份同樣由韜睿惠悅所做的「2020 年人才趨勢調查報告」,卻顯示中國大陸的人才供需比例屆時將會呈現平衡。美商韜睿惠悅企管顧問公司總經理暨首席顧問王伯松表示:「這除了凸顯出台灣生育率低、人口老化、教育政策等問題外,也顯示出政府與企業對人才培育方向與未來市場需求,也存有嚴重落差。」
老少供需失衡人力銜接將現落差
王伯松剖析,台灣人才供需之所以出現嚴重落差,可分成內在與外在因素,內在因素像是出生率低、人口供給量不足,導致經濟成長趨緩; 外在因素則來自各國上演的搶人才大戰,鄰近國家如大陸、新加坡紛紛以優渥環境與待遇,吸引海外人士到該地區工作,導致台灣人才外流。至於為何2021年人才供需落差情勢格外嚴重,王伯松指出,2021年初進職場的年輕人, 約是在1990年∼2000年出生,此一時期剛好是台灣邁向低出生率的年代,但戰後嬰兒潮世代到了2021年時多已屆滿60、70歲,即將走入退休生活,在低出生率世代人口進入職場,與嬰兒潮世代人口離開職場下,便會產生人力供需落差問題。王伯松語重心長提出呼籲表示:「這項調查結果是個警訊,意味著未來10年台灣很可能不只是面對經濟發展的問題,是否有足夠人才來提升經濟力道,也將會是一大問題。」此調查同時指出,到了2021年,台灣人才最大缺口為高階主管及專業人才,其中以旅館及餐飲業最難找到合適人才,科技業和金融業缺口相對較小。王伯松表示,此一數字剛好與台灣產業結構面臨轉型相呼應,由於多年來台灣大專熱門科系以電機、金融為主,人才供給充裕;至於以創新、服務為核心的旅館及餐飲業,在陸客來台數量成長下,近年快速興起,讓旅館及餐飲業的高階服務內需市場擴大,但旅館及餐飲業人才培育機制仍趕不上產業崛起速度,加上缺乏扎實的實務歷練,導致難以培養出旅館及餐飲業高階主管與專業人才。另一方面,當企業規模成長,走向國際市場時,高階主管及專業人才需求將更為殷切,但台灣產業組合以中小型企業為主,規模有限,很多仍是第一代掌權,又以家族成員居多,對於高階人才需求並不高,即使擔任外商公司台灣分部高階主管,多半也是遵循母公司制度走,沒有規劃發展制度的機會,唯有台灣國際型企業中高階層主管在必須管理全球區域下,較具備豐富實戰經驗,但這類人才數量卻相對有限。因此從上述情況來看,均顯示政府與企業應計劃性培育各類專業人員及領導梯隊,以因應未來市場需求。
績效配合職能 盤點潛在優秀人才
日本知名作家村上龍在《工作大未來》一書中指出:「考上好大學,進入大公司或政府機關工作,從此過著安心穩定生活的時代已經結束了。」同樣的,邁向21世紀的第二個10年,在產業轉型、創新過程中,台灣企業也應該用全新的角度,評估到底需要什麼樣的人才。此時可藉由描繪人才地圖釐清企業核心能力、產業需求及動態競爭關係,而在建構人才地圖上,則須經由「人才盤點」,確實了解企業內部人才供需與流動狀況。王伯松解釋:「人才盤點指的是一個流程, 通過績效管理與潛能評估,盤點出員工總體績效狀況、優勢及亟待提升的層面,確知目前這些人需要加強的能力為何,為達到企業發展目標,未來數年間又該如何培養人才等。」王伯松進一步說明,企業在進行人才盤點時,管理階層可透過數據資料,明確了解目前的人力資源配置現狀,讓人力資源的潛在優勢可以得到最大發揮;其次,人才盤點過程能讓企業在發展中檢討,亦在檢討中發展,藉以提升企業人力資源管理實力;再者可讓企業發現不適任員工,並採用各種措施彌補不足,以保企業體質健全運作。「過去台灣企業多從事代工製造,是國外廠商供應鏈之一,只要技術能讓客戶滿意就好, 但現在台灣企業逐漸會觀察市場產品,並內省自身能力,希望產品比競爭對手做得更精進。」王伯松點出台灣企業從代工走向品牌的變化,相對的,企業經營思維也要隨之改變,人才盤點即為一很好的檢視工具,就好比是放大鏡,讓各部門掌握企業目前的人才分布狀況,以便採取適當因應對策。至於企業應如何盤點現有人才,王伯松建議,人才盤點應以績效與職能為面向,績效能看出當前的表現能力,職能可以看出未來的發展潛力,他巧妙比喻,人才培育就像選股,要觀察績效、潛能與成長率,但更重要的前提,是要先釐清什麼是企業要掌握的「人才」,執行盤點規畫時才會事半功倍。
提升員工向心力 企業培訓展效益
每家企業都認同「人才是公司重要資產」, 但實際上多數企業對人才的教育訓練投入,卻仍有「要花錢,甚至可能會變成別家企業人才培訓所」的擔憂,因此不想投入太多經費在教育訓練,以至於台灣企業所提供的教育訓練,都較為一般性及目的性。王伯松表示,其實現代企業的教育訓練思維,已從「訓練與發展」進展到「學習與發展」,「訓練是公司單向要求員工,學習則是員工自己想學,意義大不相同。」王伯松特別指出,不只是大型企業才能做好企業內部人才培訓,「小公司更可以個人化、客製化進行。」且無論企業規模大小,人才培訓的前提是要確實做好人力盤點,讓員工清楚知道自己目前的工作內容與職責、本身對於公司的價值何在、明白公司未來的發展機會在哪裡,以及自己可以扮演什麼角色等,讓員工明確了解培訓的用意,強化員工對公司的向心力,如此一來,企業給予員工的培訓就不再僅只是費用支出,而是一項投資。
廣納各國菁英 塑造良性競爭環境
許多人擔心等到全球面臨人才荒瓶頸時,台灣人才早已失去競爭力,對此王伯松認為不必太過悲觀,「台灣人的技術能力好、人格素養佳、自我要求高,並願意與他人合作,這些特質在全球市場上仍有很大競爭力。」他進一步指出,相較於東南亞國家,台灣的政治穩定、社會平和、民風純樸,自由及穩定活躍的經濟環境,是企業願意投資經營的考量,培養出來的人才也在創新及工作態度上,保有相當的競爭優勢。但時下年輕人因缺乏學習動機,雖然大學畢業者居多,但質卻不精,形成一潛在隱憂,對此王伯松主張以更開放的政策,讓各國人才願意來台念書或工作,像是近年開放來台的大陸交換生,十分積極用功,相較之下,台灣學生較為安逸,課堂表現不盡出色,但創意與軟實力卻讓陸生自嘆弗如,「雙方從彼此身上看到自己不足之處,從互動中汲取優點,相互刺激成長,對於人才成長將具有正向影響。」人才養成絕非一朝一夕,對於時下年輕人的22K困境,王伯松建議:「找到你有興趣也有能力做的事,然後堅持下去。」選擇所愛,不隨波逐流,能克服變化與高低波折,必能在職場中找到屬於自己的一片天。

績效薪酬

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績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬,旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可,通常隨員工業績的變化而調整。其中包括“績效加薪”、“一次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式。
  績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊公司的業績薪酬的明確聯繫,薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性;其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯繫,薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化,由於員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制,因此,員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低,從而達到薪酬對員工業績調控的目的。
績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息,刺激企業中所有的員工來達到它的目的;使企業更關註結果或獨具特色的文化與價值觀;能促進高績效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績效而不同。
  在設計績效薪酬時,牢記企業的目標是很有必要的。因為,績效薪酬設計是基於這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關係而提高。因此,其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力,以及將個人績效薪酬作為企業進行變革的手段,鼓勵價值觀的改變。
  (一)建立績效薪酬設計的基礎
  在設計任何績效薪酬時都必須做出的關鍵決策是——績效認可,即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上,績效薪酬的關註對象,決定績效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎上,企業還應建立績效管理體系,以使績效與薪酬有效連接,而且必須達到以下要求:員工的工作績效是可以度量的;員工之間的績效差別是可以區分的;可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關係;業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變;個人和組織績效之間存在可以建立的聯繫。
  (二)設計業績薪酬
  績效薪酬設計包括績效薪酬的支付形式、關註對象、配置比例、績效等級和分配方式,以及績效薪酬增長方式等。
  1、績效薪酬的支付形式
  表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯繫,這種聯繫有很多種,而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利,也包括股票或利益共用計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講,也存在很大差別,企業可以支付許多不同類型的績效薪酬,如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬;但一般來講,企業高層可能更傾向於中長期績效薪酬激勵,而低層員工更傾向於短期的績效薪酬激勵;而且,依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同,可能是每月進行一次支付,也可能是季度或一年進行一次支付。
  2、績效薪酬關註的對象
  績效薪酬是關註個人還是關註團隊,或在關註團隊績效的基礎上註重個人業績。績效薪酬關註對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響,如績效從個人層面上得到衡量,那麼每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的,個人績效在企業中得到最大化體現,有利於強化個人的行為與結果,但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。
  績效薪酬也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬,即基於團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額,然後依據員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分,員工獲得的績效薪酬是基於自身的績效。
  3、績效薪酬配置比例
  即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準,由於績效薪酬種類很多,這裡,我們以其中一種——業績工資進行說明,業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關;其與個人或團隊的業績聯動,使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。
  具體配置有兩種方法,第一種是切分法,先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平,再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分,如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業績工資(50%);第二種是配比法,先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平,這時應考慮薪酬水平市場定位,這種情況下,一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位,再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例,使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平,如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資(業績工資為基本工資的40%)。
  這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時,其總薪酬水平低於市場水平;而達到或高於業績標準時,其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平,從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。
  4、績效等級
  績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次,它一方面與具體的績效指標和標準有關,也與企業考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上,績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。
  在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度,等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期,以至使員工喪失向上的動力。
  5、績效分佈
  在確定了企業績效等級以後,還應明確不同等級內員工績效考核結果的分佈情況,即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分佈時基本符合正太分佈現象,即優秀的10~20%,中間的60~70%,而差的10%左右。嚴格的績效分佈一方面有利於對員工的績效進行區分,另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績,使得被評價對象的評價結果趨中。
  6、績效薪酬分配方式
  績效薪酬分配方式是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配,常見的有兩種方式:一種是績效薪酬直接與個人業績工資標準對應進行分配;一種是績效薪酬先在團隊間進行分配,然後再依據個人績效進行分配,這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配,完全分配是將企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分,一分不剩;而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下,在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配,績效薪酬總量存在一定剩餘。
  7、績效薪酬增長
  員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣,主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高(工齡任職資格等)調薪以及績效調薪等。就績效薪酬增長來講主要有兩種方式,一為增加工資標準,一為一次性業績獎勵;在具體處理時,各個企業採用的策略也有區別。增加工資標准將長久地提高員工工資水平,隨著時間的推移,就變成了員工對薪酬的一種權利,而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下,不利於企業薪酬的靈活決策;一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付,在數量上可以與企業當期收益掛鉤,即可以使員工感受到激勵的效果,也可利於企業薪酬的靈活決策。
  總之,績效薪酬設計必須明確需要達到的目標,有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯,使得企業不必為所有的工作支付高薪,而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪,而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要,又能夠對企業的成本進行控制。

管理流動員工的10個HR技巧

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流動員工的增加已經引起了一場強勁的工作區選擇戰略運動。全球企業房地產經理人協會(CoreNet Global)和微軟開展的一項國際調查顯示, 有76%的調查對像在或多或少地使用“彈性工作”方案。這些方案幫助他們吸引並留住尖端人才、維持工作與生活的平衡、增強合作、提高生產率、降低成本,甚至擴大了辦公空間的靈活性。

彈性工作方案涉及公司的資產部、IT和財務部,最終由人力資源部(HR)負責它的推廣和日常管理。因此,對HR來說,了解如何引入和管理流動員工至關重要。既要確保生產率,又要讓所有的員工感覺到在應對潛在挑戰的過程中,在過渡時期,他們始終受到重視和賞識。

如果要發展和雇用流動員工,HR專業人士必須掌握以下10條重要的基本概念:

1. 強化經營計劃,適應多種工作空間環境

為了確保企業內部對彈性工作的主動支持,幫助相關部門更好地應對這一進程,HR應該向關鍵決策人說明實施彈性工作方案節約的硬性成本,如資產投入減少,企業經營顯然將占用更少的資源。同時也應該指出潛在的生產力回報,如鞏固團隊、增強合作、提高士氣、平衡工作與生活、吸引並留住尖端人才等。

2. 處理流動員工帶來的文化衝突

在實施彈性工作方案的過程中,可能會出現各種顧慮,例如流動員工會因為沒有個人工作區而感覺不再被賞識。HR應該馬上行動,依賴現有政策,自上而下地緩和這種焦慮,幫助引導這些特殊的貢獻者和他們的上司。

3. 提前計劃,確保成功

為了確保成功,HR應該制定一個包括戰術與後勤、持續關注最終目標、又為後續調整改進留有空間的計劃。同時,將這一計劃傳達給其他人,向他們表明向流動員工過渡的決定是經過深思熟慮的,並就方案的靈活性進行說明。

4. 與設備管理部門、企業不動產部和IT部門合作

為確保在推行流動員工系統時組織有序,HR應該與設備管理部和企業不動產部密切配合。這些部門應該參與工作區的重新設計,同時應該向所有人明確分配和預留工作區決定的制定過程。IT部門也應該加入進來,以便確定方案對現有基礎設施的影響,應對可能出現的技術挑戰。

5. 適應公司的基礎設施

適應現有的基本設施對任何新的彈性工作方案都至關重要。為了讓HR有機會解決困難,確保自己在決策中有一席之位,明智的選擇是進行試點。試點方案用來鑒別目標員工、創造吸引員工的工作空間、確定適應轉變所需的工具。試點方案為企業大規模的實施做好准備,並證明轉變是否能在計劃的時間內完成。

6. 在保持生產力的同時盡可能提高效率

在向靈活的工作區過渡的過程中,流動員工可能會覺得無法銜接,辦公室人員會覺得被冷落。此時的關鍵是合作,因此HR要確保員工與同事之間的聯絡,讓他們參與項目和會議。要創造一個協作的工作環境還需要一些新的工具,比如幫助流動員工定位工作區從而使其效率最大化的時序軟件。

7. 合併工作空間

合並工作空間的目的是在不增加辦公空間的同時增加人數。實現這一目標的一個辦法就是減少 “我”的空間,增加“我們”的空間。讓員工覺得舒適的開放區營造了一種接納的氛圍,讓他們對流動員工方案的推進自信滿滿。

8. 管理和評價績效

沒有測評就沒有管理,因此,HR要通過試點方案將計劃中的基線數據與實際數據進行比較,跟蹤其中的變化和反應,分析結果。HR也要征求反饋信息以便確定哪些因素在起作用,哪些沒有,哪些方面還需要改進。這些信息讓不比較生產力,而使新的彈性工作方案效率最大化成為可能。

9. 跟蹤空間利用:實際VS計劃

要准確知道哪些地方需要改進,HR必須通過非強制手段,或安全的標志記錄系統檢測空間占用情況,將實際的空間利用率與計劃中的進行比對。這樣做不但有助於發現哪些空間未被充分利用,而且能夠知道其中的原因,幫助HR迅速地發現並解決問題。

10. 跟蹤投資回報率(ROI)

跟蹤新方案的投資回報率(ROI)很關鍵。如果沒有進行最後的ROI計算,流動員工方案的實施、調整、變化跟蹤都毫無意義。懂得這一方案對公司有形無形的改變表明整個轉化值得實施,對參與其中的方方面面產生了積極的影響,說明花費時間和精力在這一過程中是明智的投資。

以目標管理為導向,有效實施績效考核

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績效考核是實施企業管理、促進工作改進和人力資源發展的重要手段。長期以來,眾多企業和管理學家為解決績效考核這一管理難題,進行了許多有益的探索,各種績效考核方法在很多企業創新地應用於管理實踐,取得了明顯的績效改善。但是,我也經常看到我們很多企業為了做好績效考核,一些管理者做的很辛苦,一些員工卻是興趣索然。在績效考核實施的初期,企業領導人決心很大,管理者也是信心十足,但往往是轟轟烈烈的開始,最後是不了了之,嚴重形式化,實施的初衷和管理目標沒有得到實現。

  如何做好績效考核成為企業管理特別是人力資源管理的一大難題,在咨詢實踐中,我向很多企業推薦以目標管理為抓手實施績效考核,這些企業實施後效果都不錯。

  一、目標管理可以實現績效考核目的

  企業實施績效考核無非是基於兩個基本考慮:一是通過績效考核的指引,使團隊或員工達成共同的企業目標;二是通過績效考核的結果,對團隊或員工實施激勵。所以績效考核首先是要解決企業目標的實現,激勵團隊或員工目的也是為了使企業目標實現成為可能。

  目標管理以科學管理和行為科學理論為基礎,通過“目標”來管理員工,讓員工參與工作目標的制定,可以促使員工努力完成工作目標,從而達到“自我控制”的目的。目標管理更緊密的將企業目標與績效考核相結合,通過目標管理明確工作指向和考核標准,客觀、合理地對員工實施評價和獎勵,有效地激發員工的潛力,推動企業績效提升、員工成長和企業發展。具體來說,目標管理能很好地解決以下問題: 
 
      1、目標管理可以使員工明確自己的崗位責任和工作標准,通過員工個體目標的實現達成企業的整體目標;
      2、目標管理可以通過對員工工作業績和單位總體目標的比較,明確實效和差距,有助於促進企業計劃的完善和協調;
      3、目標管理可明確控制權、控制要點,以及上下級的工作進度之間的關系,確保工作的有序推進,並為考核提供依據;
      4、目標管理使上級能夠公正和准確地考核其下級的績效,有利於對員工實施有針對性的激勵和培養,同時使員工產生成就感和滿意感;
      5、目標管理可以促使優秀員工補充自身知識,為職業發展做出進一步規劃。

      這些問題都是績效考核要解決的問題,以目標管理為抓手實施績效考核可以成為很多企業的選擇。

  二、目標管理必須建立相應的組織系統

  目標管理是一項涉及企業各層級的系統工程,必須根據企業組織結構特點,建立相應的目標管理組織體系。企業目標管理體系的組織應遵循以下原則:

  由企業領導層組成目標管理委員會,負責目標的制定、修正以及考核等工作,各級領導應在目標管理委員會的領導下具體實施目標管理;

      1、各分管領導負責分管部門/單位目標管理的領導工作;
      2、由企業管理或規劃發展部門具體負責實施目標管理的各項操作性工作;
      3、實施過程中各部門/單位應積極配合企業管理或規劃發展部門的工作;
      4、各部門/單位領導負責本部門目標管理的領導工作,每個部門/單位指派一名員工負責本部門/單位目標管理的日常具體工作。

  企業目標管理必須組織嚴密,分工明確、責任清晰、流程簡潔的目標管理組織系統將為企業目標管理的開展提供基礎保證。

  三、目標管理的關鍵是建立合理的目標體系
  企業目標體系的建立應以企業中長期發展規劃為基礎,每年度制訂一次。

  (一)目標管理的層次

  一般來講,企業目標管理分三個層次:  

      1、企業目標:根據企業年度經營計劃的要求,結合企業實際情況,由目標管理委員會制訂;
      2、部門/單位目標:規劃發展部門根據已確定的企業目標,商企業領導層後分解到各個部門/單位即形成各部門/單位的目標;
      3、個人目標:各部門/單位領導根據分解到本部門/單位的目標,將其分解到本部門/單位的每個員工,形成個人目標。

  (二)目標設定的原則

  企業目標設定必須遵循以下原則: 
 
      1、目標設定要盡可能以可量化的工作業績目標為主,目標的設定和績效考核的指標相一致;
      2、目標設定要體現關鍵性、可行性、一致性、定量化、激勵性原則;
      3、目標設定的內容要包含目標項、目標值、時間要求、配套措施、資源配置、目標實施結果、目標實施過程中的責權劃分、績效考評方法、獎罰政策等要素;
      4、企業目標、部門/單位目標及個人目標應保持一致性,下級目標要以上級目標為基准,其目標值之和不低於上級目標。如本部門/單位無法定出與企業目標直接相關的目標時,應選擇本部門/單位的重要工作項目作為目標,並盡量使其與企業目標掛鉤;
      5、目標項目力求明確具體,並應是本年度的工作重點,如屬不需努力而能在短時間內完成的工作,不要列為目標項。

  (三)目標的分解與確定

  要做好目標分解與確定,必須完成相關基礎工作:

  1.分別制訂各部門/單位的職能分解表,並按崗位編制崗位說明書;
  2.分別編制各部門/單位的業務流程圖。

  在此基礎上,上級在確定了自己的目標之後,將相應的目標分解給自己的下級。上級在進行目標分解時,注意不要有遺漏,也不要使多個下級的工作發生重復;在進行總量目標分解時,注意各分量之和應大於或等於總量。

  目標確定過程一般包括企業領導層之間、部門/單位之間和部門/單位內部三個層次。具體做法是:

  上級向下級說明整體目標和分配的具體工作;

      1、下級根據上級的說明,擬定自己的工作目標,並向領導申訴不能完成目標的理由或完成此目標時需要的條件;

      2、上級與下級一起討論並最終確定工作目標,簽訂工作目標協議,明確目標考核標准。

      3、各級人員在確定工作目標後,應根據工作目標編制具體工作計劃,工作計劃將作為過程考核的依據。

  四、目標管理要嚴格實施過程控制

      目標管理實施過程中,應分階段進行控制和管理,同時按階段進行檢查與考核。

  檢查與考核的階段劃分根據層次的不同應該有所區別,一般而言,企業目標每年分為兩個階段(每半年為一階段);部門/單位、個人目標每年度分為四個階段(每季度為一階段)。

  目標管理的實施過程中,應按階段檢查目標執行情況,檢查結果填入目標追蹤單。部門/單位檢查結果呈報企業領導層,個人檢查結果呈報主管上級進行綜合檢查考評,商討改善方案。

  目標執行進度落後或執行發生困難時,企業或相關部門/單位應根據該項問題的嚴重程度與影響大小,進行處理:  

      1、該問題僅屬個別問題,由目標執行人與直接主管上級研究改善方案解決,並將處理意見及處理情況填入目標追蹤單。

      2、確實由於外部因素或內部暫時不可解決的因素致使企業制訂的目標執行進度落後或執行發生困難時,允許調整目標值,但應由企業領導層批准。

  五、基於目標管理實施績效考核

  (一)基於企業目標確定考核指標

  很多企業在績效考核指標體系的設定上一般分為工作業績指標、工作能力指標和工作態度三大類。在具體的管理實踐中,工作能力是很難評定的,工作能力已經在工業績中得到體現,再說不產生業績的能力不是企業所需要的能力,因此考核了工作業績,就沒有必要去考核能力,因此績效考核的指標體系主要應包括工作業績和工作態度就可以了。

  工作業績考核指標大致可以分為六類,即企業目標指標、部門/單位目標指標、部門/單位職能指標、崗位目標指標、崗位職責指標和否決指標。企業目標指標為企業級指標,部門/單位目標指標、部門/單位職能指標為部門/單位級指標,崗位目標指標、崗位職責指標為個人級指標。

  企業目標指標中的經營性指標應以效益為核心,一般包括銷售收入狀況、利潤狀況、完全成本下降狀況、新產品開發與技改狀況等,綜合評價企業運營狀況;非經營性指標為綜合評議性指標,一般包括職能管理、企業建設和客戶滿意度等,盡可能對指標進行量化,對實在難以量化的指標進行細化和具體描述。部門/單位職能指標根據企業各部門/單位的具體職能設定,崗位職責指標根據崗位說明書中的具體職責確定,一般由4-5項組成,其中3-4項指標根據部門/單位具體職能和崗位具體職責設定,1項為領導臨時交辦的事項。否決指標為事故責任指標,即如果發生重大事故,該指標對上述指標起否決作用;如果事故輕微,則采用減分的辦法。

  態度指標是對工作態度的評價,由考核對像的直接上級每月進行記錄,每季度進行考核,態度指標的考核對像範圍一般限於中層以下人員,中層以上人員態度都不好,必須予以撤換。

  在具體考核實施中,不同層次人員的考核內容應有所不同。部門/單位考核部門/單位目標指標、部門/單位職能指標。企業領導層考核企業目標指標和分管部門/單位的績效狀況;部門/單位負責人考核崗位目標指標、崗位職責指標和所在部門/單位的績效狀況;其他人員考核崗位目標指標、崗位職責指標和所在部門/單位的績效狀況,同時考核工作態度。

  (二)考核實施與結果處理

  實施考核時,被考核人要根據工作目標協議書,對考核期內工作進行總結並找出自己工作中的缺點和不足,可根據需要決定是否寫出書面報告。

  考核人應根據企業的目標管理體系和考核指標對被考核人的工作業績和工作態度進行評定,打出分數,並將其填入績效考核表。

  考核人對被考核人的考核結果應通過考核面談得到本人的確認。如被考核人對考核結果有疑義,可以申請復議。一般情況下應由高一層領導人進行復議,高一層領導人如對原考核結果無疑義,則應在考核表的確認欄中簽字,並作為最終考核結果,如復議結果與原考核結果不一樣,則以復議結果作為最終考核結果。

  為使考核結果公平、公正,每次考核後,企業辦公會議將對企業的目標考核評定結果進行審定後公布,如審定結果與原考核結果有出入時,以企業辦公會議審定的結果為准,但原始考核紀錄與得分不得更改且應存檔。

  每次考核工作結束後,由企業規劃發展部負責對部門/單位考核結果進行彙總整理,人力資源部負責對個人考核結果進行彙總整理。彙總整理後的考核結果報企業辦公會議審定,並由企業辦公會議做出處理意見(如員工的續聘、解聘、提升、調轉培訓等)。

  基於目標管理實施績效考核後,企業對執行目標管理成績優秀者和執行不力者應及時予以獎勵和懲罰。除由於否決指標被扣除相關獎勵外,具體獎勵和懲罰辦法應和企業績效工資的執行辦法一致。

讓年底績效考核為你加薪的五個步驟

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金融危機已經引發了一場全球範圍的企業裁員潮,裁員、降薪的陰影從金融領域瀰漫到實體經濟。年終的績效考評日益臨近,企業是否會借績效考評之機而裁員?個人該如何準備以沉著應對這場年度大考? 

    對於即將迎來年度績效考評的個人來説,“充分利用績效考評的良機”意味著在正式考評前的三個月左右就著手做準備,這會使你看起來正面而積極。如果在考評時才提出個人意見或問題,會使你顯得很被動。如果在考評後提出意見,則會被看作是一種事後辯護。 

充分利用績效考評良機 

    1. 了解會納入考評的工作內容以及最受重視的工作。回顧去年設立的目標(如果你是新加入公司,那麼就回顧初進公司時主管對你的期待值),如果最受重視的工作不在你目前的考核指標裏,你也需要向你的主管詢問。 

    2. 尋找你在目標之外所超額完成的任務。如果你達到了目標,這會是你工作成果的良好展示。如果沒有達到目標,這也是一個讓你重新規劃、回到職業發展軌跡的良機。 

    3. 舉例説明你超額完成任務。這包括那些沒有被考核指標計入的工作。例如,記錄你在處理危機事件中的加班情況,或者你在一些特別工作小組中主動承擔的工作。 

    4. 考慮個人遠期職業目標,並與你的主管探討如何達到目標。許多人把年度績效考評看作是對既往工作的回顧,但是它同時也是一次展望未來的機會。 

    5. 例行的溝通工作成就。讓領導知道你和你的團隊出色完成了重要的工作。有太多的人和事在爭取你主管的注意力,你需要和每個應得的人分享榮譽,當然也包括你自己。 

    若要從整個過程中真正受益,員工在面臨績效考核時必須準備五個步驟,並在一整年中,特別是在績效考核前的最後一季緊記這些步驟,以確保其在考核過程中的行為是正面而積極的。 

    以上步驟如果執行正確,績效考核可謂是讓員工和僱主回顧業績的最佳契機。它能評估各員工的整體表現、幫助員工加快自身發展或指導如何解決目前或潛在的績效問題。 

謹記大考五步驟 

    為了説明每一個步驟, 我們將以一名員工 ——蒂姆為例,看看他是如何處理這一過程中的每一個步驟的。蒂姆是一名在大機構裏任職了7年的高級銷售經理。 

    STEP 1:認識人們對你正式和非正式的評估 

    蒂姆在年度績效考核前的三個月回顧了去年考核時主管給他定下的目標,許多目標都列明了這次考核中需要正式評估的具體指標。根據目標,蒂姆了解他應該把總銷售額提高百分之十,引進五個新客戶並把平均銷售利潤提高百分之十。 

對蒂姆來説,了解相關事宜和準備對每一指標的進展情況作相應的報告是至關重要的。蒂姆需了解其上司在考核過程中會考慮哪一方面的因素,並進一步了解對於其上司和整個公司來説的重要事宜。 

    今年早期,蒂姆曾和其上司斯蒂芬妮商談過業績問題,這些問題對斯蒂芬妮來説很重要,可最後並未正式被列為評估的範疇。蒂姆記得斯蒂芬妮曾説過她十分看重所有銷售材料和報告的專業外觀和質感。為此,蒂姆創造了新的模版,以便在業績評估前向斯蒂芬妮説明他是如何處理她所看重的事項。 

    蒂姆非常清楚,公司著力於各業務部門間,以使他們能更全面地合作。公司希望看到更多的跨部門合作和這些跨部門團隊的新提議。在這一年中,蒂姆聯合市場營銷部和産品開發部,共同重新包裝或設計了一些産品方案,以期解決當前客戶的需求。這個跨部門小組採用了公司最暢銷産品的關鍵部件,重新改變了包裝方式以便能出售給預算緊縮的客戶。該小組的工作提高了總體的銷售額。蒂姆的貢獻,為他個人贏得榮譽,同時作為銷售部的代表,他也為自己的上司和整個銷售團隊增了光。 

    STEP 2:舉例説明你如何在這一年達到或超越別人對你的期待 

    今年年初,蒂姆在實現正式既定目標時,做得相對較好。但是,他需要出具具體的事例和數字來支持其成果。在業績評估時,蒂姆需要提供案例來支持其已完成的目標,並解釋為什麼在其他方面無法達標。 

    蒂姆收集了他處理每一個目標的過程資料。他的銷售數字看起來很好,能夠在今年年底的考核前完成指標。但是他仍然達不到目標所要求的五個新客戶。 

    但是,這一目標的低績效並不直接反映了蒂姆的成績。公司在年中時承認在目前艱難的經濟情況下,很難吸引到新客戶。事實上,公司讓銷售人員把重點放在努力留住現有客戶,並確保在經濟衰退期間維持其業務。績效考核時,蒂姆會將這份備忘錄帶上,以經濟環境條件作為一個重要因素來顯示即使他繼續努力,也無法達到公司要求的新客戶指標。 

    STEP 3:尋找你出色完成正式目標以外工作的例子/成就 

    蒂姆同時記錄了他在業餘時間為支持團隊和公司而辛苦付出的事例。一次,他花了幾個夜晚和一個長週末加班,幫助一名新團隊成員準備了一份重要的推銷方案。雖然這份推銷方案幫助該名新成員成功贏得了一個新客戶,但蒂姆的貢獻是不容忽視的。 

    他還指出,他曾作為銷售部門的代表參加了一個公司內部的特別任務組。另外,還曾為公司贊助的慈善機構提供幫助,在公司內部協助籌款。儘管這些工作與其今年年底的目標沒有直接的關聯,卻顯示出蒂姆對公司高度的投入和貢獻。 

    STEP 4:考慮你的長遠職業目標,並和你的經理商談如何才能達到這些目標 

    每份績效考核中都應該有一個部分幫助每位員工不偏離自身職業發展目標的軌道。既然蒂姆的長期目標是側重於升遷到銷售組高級管理層,那他必須確保其表現能幫助他實現長期職業目標。 

    但是蒂姆不能只在績效考核中陳述其個人職業目標。他需要把自己的價值觀展現給公司。蒂姆需要告訴斯蒂芬妮他希望通過更多的管理責任,分管更多的項目以及更多地與銷售部以外的團隊領導合作來為公司作貢獻。 

    通過展示其領導的項目和跨部門工作的成就,蒂姆能提醒上司斯蒂芬妮他作為一名團隊領導的價值。他可以表達自己願意承擔更多的部門責任及樂意參與更多戰略決策的興趣。 

    總的來説,通過展示自己過去的業績,並表達自己有承擔更多職責的願望,蒂姆可以把自己的職業生涯發展作為一項造福該公司的案例。 

    STEP 5:定期通報成就 

    斯蒂芬妮——蒂姆的上司,是一名非常棒的經理。但是和其他的經理一樣,她非常忙碌。因此,能隨時隨地見到她並向她通報個人和小組所取得的所有成就很困難。 

    為了能經常向斯蒂芬妮展示業績,蒂姆應該採用一種連續性彙報成果的方法。如果蒂姆能夠定期向斯蒂芬妮通報其小組、同事和自身的業績,斯蒂芬妮便能夠記得他們並在績效考核時一併考慮。 

    為了讓斯蒂芬妮能夠隨時掌握他的工作情況,蒂姆每月要花些時間來檢查他和同事所完成的事項,並通過電子郵件,讓斯蒂芬妮了解在他的帶領下,組員在最近一個項目中的出色表現,以及他樂於領導小組來完成項目。這一信息即展示了小組的成果,又與所有做出貢獻的人一起分享功勞的喜悅。 

總結 

    蒂姆應在整年中時時留心自己的業績表現。在績效考核時能正確地把完成業績所需的準備工作、戰略思維和對完成目標進程的全面理解展現出來。每一次的業績考核都應被視為認可出色工作表現的機會,同時也是解決業績中存在問題的良機。 

人力資源你知道能力素質模型在HR管理中如何運用嗎?

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我們把能力素質模型和體系建立出來了要知道怎麼在平時的工作中去用,這樣才能有效指導我們的人力資源開發的工作。我們把能力素質模模型建立出來後,基本上每個崗位都可以畫出一張雷達圖,如右圖所示,解釋一下這張圖:這是一個崗位,假如崗位名稱為人力資源經理,那麼他總共需要10種技能,每種技能可以分為0、2、4、6、8、10級,通常情況下我們可以定義成0、1、2、3、4、5級,這個關系不大,我們看看,藍色的線條部分是崗位的需求,崗位的需求可以有兩種,一種是最低的崗位需求,一種是傑出人才的崗位需求,假如這條線是最低的崗位需求,那麼我們可以看到人力資源經理這個崗位在每個技能上的最低崗位需求的級別,然後把每個級別用直線連起來,可以形成一個圖,同樣的道理,人才素質表示現階段人員的能力素質狀況,我們同樣用線連起來,就得到了人力資源經理的能力素質模型雷達圖。解釋了能力素質模型雷達圖後,我們來看看他的運用。



1、招聘培訓方面

打個比方,在激勵下屬方面,現在這個面試者評估出來的水平是6級,而我們的崗位最低要求是要達到8級,他在這一方面是沒有達到最低要求的,那麼,就針對這個技能來說,我們要麼不招,要麼招進來就行培訓,讓他在激勵下屬這個技能方面達到8級,就看企業的用人方針是怎麼樣的了,是拿來即用,用高薪酬招用各方面的優秀的人才,還是可以花時間來進行培養。崗位能力素質需求是相對靜態的,在一段時間內,如果企業對人才的需求沒有發生太大變化的話是不變的,但是人才的素質有時候會變化較快,所以,我們可以根據人才現有的能力素質和崗位需求的能力素質進行對比,然後制定培訓計劃,這樣針對性會較強,而不是一個人力資源部一個年度培訓計劃就搞定所有工作。招聘人才的時候,我們也可以建一張能力素質模型面試表,羅列該崗位需要的能力素質模型和級別,然後根據面試情況確定面試人員的能力素質模型和級別,這樣來得出應聘人員是否符合該崗位的需求,當然這對於面試官的要求就比較高了。

2、績效薪酬方面

在績效方面,我們可以根據員工的績效評價結果,結合員工的綜合能力素質,來繪制人才矩陣,如下圖:



我們可以根據上述的人才矩陣,來進行相應的培訓、激勵、授權、輔導工作。不過我們要注意彼得原理的發生,即人們在某一崗位取得一定的成就後,就會趨向於被晉升到更高一級的崗位,一直晉升到自己不能勝任的崗位為止。也就是我們經常看到的,一個優秀的業務員晉升為銷售經理的時候,反而不勝任這個工作了,扼殺了一個優秀的業務員,從而產生了一個不合格的銷售經理。因此,我們根據能力素質模型來晉升可以避免上述情況的發生,特別要注意某一崗位冰山下面的部分與該人員的能力素質是否相符。

在薪酬方面主要運用於能力薪酬和崗位薪酬,能力薪酬認為人的付酬因素是人的能力而不是績效,這點在研發型人才上體現較多。因為研發人才如果相對於的能力達不到要求的話,績效也高不到那裡去,而研發人員的績效不是說有就有的,需要較長時間的體現。很多公司分為將研發人員分成技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師就是以能力付酬的體現。以能力付酬還有一個好處就是,可以讓研發人員不會特地去追求自己不適合的管理工作,他知道自己的薪酬是以能力付酬的,而不是崗位,他就會不斷鑽研技術,不至於會三心二意。這個就是能力工資的體現。

能力素質模型運用在崗位工資上最好的是我們的崗位工資是寬帶式的,即寬帶式薪酬模式,傳統的直線式崗位薪酬(等級薪酬制)不太適用於能力素質模型的運用。比如一個崗位經過薪酬設計後有七個薪酬等級可選,那麼這個員工該是哪個薪酬等級,就要對他的能力進行評價,評價後確定他的薪酬等級。

另外在年度調薪時,我們還要確定是以績效還是能力作為調薪的基准,又或者是根據不同的崗位序列適用不同的調薪基准,比如研發類人員適用能力調薪基准,銷售類人員適用績效調薪基准等。

3、任職資格管理方面

能力素質模型與任職資格管理的聯系與區別前面已經論述過,這裡主要論述下每個崗位不同的能力素質指標的認定問題,不同的能力素質指標在不同的崗位有不同的認定方法,認定方法主要有筆試、關鍵事件、360評估、證書等。具體例子如下:


好了關於能力素質模型的建立方法就論述到這裡了,最後附錄部分的能力素質模型詞典,要根據實際情況進行設計,這裡僅供參考。