2015年4月12日 星期日

培訓HR的五重修煉—從培訓專員到企業大學校長


最近常被問到的一個問題,如何從一線的培訓專員成長為一個優秀的企業大學校長?細細想來,竟覺有些難以回答。

培訓管理者的成長路徑,一般從培訓專員開始,往上是培訓主管、培訓經理、培訓總監,最後是企業大學校長。在我看來,深刻理解每一層級崗位的工作重點,及進階過程中的核心能力錘煉,踏踏實實,持續精進,這一重重修煉,無疑將是培訓管理者的一次次蛻變。

第一重:培訓專員(★)
  • 勝任關鍵詞:執行力
  • 發展關鍵詞:學習力

培訓專員是從事培訓工作的開始。絕大多數做培訓的伙伴,都是從專員做起的。這個階段的工作,主要圍繞培訓的實施進行,更多的是配合執行的角色。工作可能會比較瑣碎,如通知、會務、攝像、訂餐、問卷整理等,可謂事無鉅細。

這個階段,最重要的是培養自己的執行力和職業化。上級交代的工作能按時保質的完成,工作進展按計劃及時反饋,如果能做到這兩點,那麼恭喜你,你已經是一個非常不錯的培訓專員了。大家千萬不要小看這些,這是培訓管理者整個職業生涯的基礎。

從職業發展的角度,培訓專員要開始通過實踐工作來積累對培訓工作的感性認識。觀察是最好的學習,包括觀察培訓經理對於培訓項目設計的思路,觀察講師的課程設計思路和課程講授技巧,觀察學員在培訓中常見的問題和困惑,觀察組織細節上還有哪些值得優化的地方。觀察後要總結,不一定係統、全面,但盡量要書面的記錄下來,逐步建立自己對培訓的理解。一些不明白的地方,要及時向上級和同事請教,虛心好問。當然,也可以花些時間閱讀培訓相關的書籍或專業期刊,這也是很好的打基礎的方式。

第二重:培訓主管(★★)
  • 勝任關鍵詞:項目管理能力
  • 發展關鍵詞:產品思維、工具意識

通常來說,培訓主管開始獨立地帶一個培訓項目了。這個階段,培訓主管一定要培養自己良好的項目管理能力。從項目的需求調研,到項目的內容設計,再到項目的實施、評價、總結,每一個項目里程碑節點,培訓主管一定要做到心中有數。培訓主管未必在培訓的專業知識上有多精深,但他/她能從項目落地的角度完整運營一個項目。

優秀的培訓主管,通常具備良好的溝通能力,能和講師、學員保持良好的關係。同時,也能組織一些簡單的學員活動,如團建、拓展等,這些都有利於培訓主管建立自己的自信心。

從職業發展的角度,培訓主管要開始儲備自己對於培訓管理的專業知識和技能。如果時間等條件允許,可以參加一些類似於TTM(培訓培訓經理)這類的培訓,建立對培訓管理總體性的認識。從工作的角度看,培訓主管要從“項目運營”向“產品運營”發展,從產品的角度思考培訓產品的優化。培訓主管要開始逐步進入資源整合者的角色,從傳遞產品價值的角度,思考如何選擇最優的培訓要素(學員、講師、課程、設計等),並對最終的培訓效果負責。

從具體的職業技能來看,建議培訓主管主動涉獵並學習各種工具,思考如何不斷提升工作的效率。比如說培訓調研問捲和課程評估問卷,通過線上的免費工具即可以實現高效率的信息收集,這比傳統的紙質問卷要高效很多。又比如項目團隊的溝通協作,通過雲協作這類的軟件或服務,能實現更及時有效的信息溝通和知識共享。工具的範圍可以很寬泛,軟件、制度、流程、方法等,重在提升事物性工作的效率,把工作重心放到項目設計上。

第三重:培訓經理(★★★)
  • 勝任關鍵詞:專業能力
  • 發展關鍵詞:人才理念、同行學習

多數情況下,培訓經理都是帶團隊的,這要求培訓經理能夠在團隊管理和專業知識兩方面給團隊成員做出表率。

從專業知識角度,培訓經理尤其要關注幾項內容:1、培訓需求調研的方法、工具,這是培訓工作的起點和核心;2、適合於企業實際的課程開發方法論、流程、制度。不同企業內部的學習文化不同,要因地制宜;3、培訓項目的設計能力,除了課程培訓,還能綜合運用體驗式學習、跨界學習、行動學習等學習方式;4、培訓評估的方​​法,包括對學習效果的評估、講師的評估、課程的評估等。總體來說,對於培訓經理,專業能力必須有較大幅度的提升,塑造自己培訓模塊專家的形象,並能夠指導團隊的具體工作。

從職業發展的角度,培訓經理要開始關注培訓體系的建設問題,特別是內訓師體系、課程體系,同時也要關注培訓領域的知識管理問題,通過制度、流程等不斷沉澱培訓管理的know- how。有條件的企業,培訓經理要開始關注學習地圖與崗位勝任力、領導力模型等相關問題。這些工作既與專業能力相關,也和企業的人才理念和發展階段有關。培訓經理要逐步培養自己的判斷力,能夠從公司的人才結構和業務發展要求中,判斷培訓資源分配的優先次序。同時,做好培訓後的學員發展情況跟踪,發掘學員的遞進性學習需求,建立服務人才全程發展的觀念。

在培訓經理崗位磨練時,很多夥伴容易陷入一個瓶頸,似乎覺得很多工作已經順理成章,再難有大的突破。個人建議,培訓經理要經常到外面參加一些沙龍、會議,多和不同行業、不同企業的培訓經理聊聊天,交流一下各自的做法,往往能相互啟發出不錯的想法。現在線上也有很多的QQ群、微信群,這些都為我們提供了很便利的學習條件。向外看,向標杆企業看,培訓經理的提升會非常迅速。

第四重:培訓總監(★★★★)
  • 勝任關鍵詞:全局觀
  • 發展關鍵詞:業務思維

很多大型企業對於培訓總監的定位,已經不僅僅是培訓工作本身,往往會涉及到與人力資源開發有關的其他模塊,如人才盤點、人才評價、學習地圖規劃、組織學習機制的建立等,更強調“育”這個模塊與“選”、“用”和“留”的結合。

從多數企業的實踐來說,培訓總監要與組織發展總監一起,從人才評價和人才發展相結合的視角,打通人才從評價到培養到任用的鏈條。另一方面,體系規劃能力,往往是區分培訓總監和培訓經理的一個重要指標。目前很多集團型的企業都建立了三級、甚至是四級、五級的組織結構,如何規劃集團、事業部(BU)和分子公司之間的培訓分工問題,如何整合全集團的培訓資源問題,都是培訓總監要考慮的重要問題。第三,為了解決培訓落地的問題,同時也為了建立公司內的培訓人才梯隊,培訓總監也要能夠通過會議、學習等形式,有效地組織起全公司與培訓相關的崗位和人員,建立培訓模塊的人才池。

從職業發展的角度,培訓總監非常有必要去思考培訓於業務發展的價值貢獻。這就要求培訓總監了解業務,深入業務,洞悉業務的痛點,提出有建設性的解決方案。這就需要培訓總監花出足夠的時間和業務部門在一起,不是被動的響應需求,而是主動的挖掘需求。

一個很好的方法,是培訓總監和業務幹部一起開發一門或若干門重要的業務課程,一起完成從需求調研、課程結構設計、課程內容提煉、教學教法設計到試講磨課的全過程。這樣的經歷,將建立培訓總監與業務幹部間對於各自專業的理解和信任,也為培訓部門在業務部門找到了最重要的支持者。有時候我們開玩笑,當業務部門試圖挖培訓部門的人去做業務時,說明我們的工作就真正做到位了。毫無疑問,這樣的培訓總監,在公司裡面會有相當的話語權。

第五重:企業大學校長(★★★★★)
  • 勝任關鍵詞:經營意識

對企業大學校長來說,本人首先要深刻理解公司所處的行業,公司的各項基本業務。在企業大學校長這個層面,他的價值產出一定要體現在對公司業務的影響上。公司的重要業務會議,企業大學校長一定要列席,甚至參與業務的討論。

其次,企業大學校長要有經營意識,無論我們的大學是對內還是對外。道理很簡單,既然是與人力資源部並行的一個內部組織,就要有對應的產品和服務體現它的價值。企業大學校長要能挖掘出各個產品的價值並使其顯性化(甚至是貨幣化),並科學管理各類產品的生命週期。

第三,企業大學校長一定要在企業知識管理和企業內部學習方面傾注精力,推動企業從簡單基礎的課程培訓,走向一個具有主動適應性的學習型生態組織。從某種意義上說,企業大學校長要成為CHO、CLO和CLO的結合體(至少是部分程度上的)。惟有如此,企業大學的校長才可能在自己職業生涯的一個頂峰實現真正的自我實現。

(原文來源於網絡,由博思嘉業精心推薦)



2015年4月9日 星期四

LinkedIn進攻職涯教育,以15億美元買下教育平台Lynda.com

撰文者:楊晨欣 發表日期:2015/04/10
LinkedIn以15億美元買下線上教育平台Lynda.com,以擴張旗下服務。
圖說明
Lynda.com成立於1995年,是美國頗具知名度的線上教育平台,提供5700種以上課程,共有25萬5千個教學影片,主要針對就職技能教育,服務提供給個人用戶以及大型企業。
在LinkedIn執行長Jeff Weiner的策略下,LinkedIn不再僅僅是個媒合雇主與就職者的網站,為了增長使用者停留網站的時間,LinkedIn其實也是個內容出版者,已經邀請Google主席Eric Schidt、個人財務建議者Suze Orman、Huffington Post創辦人Arianna Huffington等人,在LinkedIn上提供文章。
而併購Lynda.com,讓LinkedIn不僅提供工作訊息,更成為求職者增進自我技能,以獲得升職、第一份工作、增進職業生涯技能,這樣的平台。
LinkedIn近期來的併購案,包含1.19億美元買下SlideShare、9千萬美元買下Pulse、1.75億美元買下Bizo,以及1.2億美元買下Bright。

內訓師選拔標準及流程

2015-04-08 
文/黃偉畢宇欣
內訓師作為企業內部員工培訓的主要力量,對企業的發展壯大和湛綠落地有著重要作用。但是,在內訓師選拔中,怎樣才能慧眼識人達成“人崗匹配”的目標,實現員工技能提升與企業效益增長互相促進的狼性循環呢?
在內訓師培養的過程中,經常會發現這樣問題:內訓師培養活動開展前有必要進行人員篩選?篩選的標準是什麼?怎樣保證有效篩選?篩選之後又有哪些後續活動?
內訓師選拔標準
在內訓師培養項目中,內訓師選拔需從企業、行業、專業三方面進行篩選。
從圖表1可以看出,能勝任內訓師職務的候選人需要具備“企業人”、“行業人”和“專業人”三方面的要求(見圖表2)。這是保證經過內訓師訓練營的培養,候選人能夠成長為一名合格內訓師的先決條件。

所謂“企業人”,是指內訓師候選人必須是在本企業工作的時間比較長,一般要求3年以上,這樣才能保證他對企業足夠了解。只有對企業的過去發展歷史、現在經營狀況及未來發展戰略足夠清晰,才能將企業的精神文化和各方面知識傳達至廣大員工,並保證其傳遞知識的真實準確性。同時,只有候選人對企業充滿感情,才能在之後的內訓活動中充滿激情,為公司的人才培養事業儘自己全力發光發熱。
“行業人”要求內訓師候選人具備深厚理論基礎或者專業的技術水平。他們既可以是管理人才,也可以是業務骨幹。由於他們受到廣大員工的普遍認可,避免了員工對培訓師可能的抵觸情緒。
這些人對企業有深入的了解,能給企業留下他們寶貴的知識積累和經驗,並通過培訓讓更多的人學習到優秀的知識,從而提高企業員工的整體素質。作為一名內訓師,其核心職能就是通過培訓活動的開展傳達知識、培養人才。這就要求內訓師候選人需要具備一定的專業基礎。其“專業人”的要求表現在這幾方面:個人動機、文化程度、培訓師潛質、服務意識等。 除了 ​​上述幾方面,我們還需要考慮員工工作時間安排、企業現實需要等客觀因素的製約,最終才能選拔出合格的內訓師候選人,進而組織內訓師培養活動。

內訓師選拔流程
確定了內訓師選拔標準,那麼在內訓師培養訓練營開始前應如何規劃內訓師候選人的選拔流程呢?下面我們將以T公司所進行的內訓師培養項目為例,大致介紹內訓師選拔流程及過程中使用的相關方法技巧。
在T公司所進行的內訓師培養項中,T公司先根據企業的實際情況設計選 ​​拔大致流程,再與企業相關領導商議每個環節的關鍵點(見圖表3)。

員工報名及初審 在T公司內訓師活動開展前,項目組發布“招賢榜”,規定了凡在管理、業務、專業知識等方面具有較為豐富的經驗或特長,工作業績突出,同時具有較好語言表達能力的員工均可參加內訓師培養活動(見圖表4)。符合條件的員工,均可由各部門負責人推薦或者自薦。

為了便於培訓組織者了解學員的現有水平,並設計出更有針對性的培養方案,報名人員除了需登記常規的個人信息外 ​​,也要清楚地填寫已有或擬開發的課程以及製作PPT的水平(見圖表5)。內部培訓師報名表應先上報公司企業大學,進行初步審核。企業大學選拔 經過初步審核之後,企業大學將組織人員依據已有選拔標準,從所有報名者中篩選出符合條件的員工作為潛在學員;同時,將組織潛在學員進行課程試講,初步了解學員在授課方面的基礎能力。與候選學員進行面談 根據以上條件進行篩選,一些人員會直接被淘汰,也會存在一些報名人員個別條件不完全符合,成為待定學員。這時候,項目組將與待定學員進行面談,進一步展開篩選。確定最終入選學員 選拔結束之後,企業大學將與各部門領導進行溝通,確認內訓師培養的最終名單。 通過以上步驟初步擬定內訓師名單,與有關部門領導進行溝通,從而確定內訓師學員最終名單。名單確定後,還需要進行以下兩項工作(可通過短信發送的形式):1.告知入選學員做好培訓準備; 2.對落選的報名人員進行安撫工作(見圖表6)。 項目組對所有報名學員進行約談,及時通知入選人員準備參加培訓活動;同時,也對沒有入選的員工進行反饋,幫助分析其能力缺陷。 後續的工作重心,就是針對入選學員開展針對性培養工作,尤其是學員課件開發能力和授課技巧的強化訓練,幫助他們勝任內訓師一職。