2015年9月13日 星期日

前沿觀點/ 企業培訓五大“殺手”你知道幾個?

培訓不支持老闆,所以老闆才會不支持培訓。以終為始,才能促進企業績效改善。每次新年開篇,各企業的各部門都在忙著制訂規劃,人力資源部門也不例外。在最近的一次HR俱樂部的聚會上,大家熱烈討論的話題就是企業培訓。

企業培訓計劃到底應該如何做?為什麼企業培訓會無效,難道這件事真的是雞肋嗎?當然不是。舉目望去,可以看到,各個企業都在談培訓體系建設,大家找工作時也很關注這個企業是否有培訓。看來,不是培訓錯了,也許是我們的方法錯了……今天,就一起尋尋解決之道吧。

計劃做錯了?
A公司的培訓經理在做年終總結時驚訝地發現,公司這一年的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠,變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來,制訂計劃是做無用功了。可眼看又要製訂來年的計劃了,到底應該如何做呢?這真讓他困惑。

通過仔細詢問,筆者了解到,A公司的培訓計劃是在公司大規劃形成之前就已經做好的,制訂計劃之前進行了調研,收集了部門經理及員工的培訓需求。其實問題就出現在這裡。

培訓是為了解決什麼問題?當然是解決公司的問題。也就是說,對培訓而言,真正的主體是企業。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下,自己制訂一套培訓計劃,自然就偏離了培訓的真正目標。但在現實工作中,HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身,而忽略了真正的主體。

所以,必須強調的是,我們一切的工作都應以企業戰略為出發點。比如,A公司的業務戰略是加強內部管控能力,提升客戶服務水平,從管理中要效益,而其培訓卻是針對於客戶拓展類的培訓,這就與企業的戰略本身不匹配,此時只能有兩種結果:一是培訓計劃發生變化;二是按原計劃實施,但效果不好,因為員工從培訓中得到的知識和經驗無用武之地。

解決之道1:培訓計劃要在公司規劃形成之後再做,了解企業的發展及問題更關鍵。

培訓經理是專崗嗎?
B公司的培訓經理是幾年前從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排,主要原因是她在行政崗位上已經工作多年,自己希望未來在企業中有所發展,能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業性不強,且門檻較低,是不錯的試驗點。這位經理轉崗到人力資源部負責培訓,第一項重要工作就是製訂下一年的培訓計劃。她採取的做法是,從培訓公司及網上下載很多課程名稱,讓各部門及員工進行勾畫,將結果按從多到少進行排序,從而做出了企業的年度培訓計劃。

原來做培訓工作這麼簡單,比行政工作容易多了,憑什麼培訓經理的薪酬要比行政經理高?這位經理頗有些憤憤不平。但是,她沒有仔細考慮過自己所製訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中,英語口語培訓被列在了第一位,因為員工選擇這一項的居多。可她所在的公司並沒有海外上市或將業務拓展至海外,亦或與外資合資的計劃。而且,公司對培訓的定位也並非福利項目。這意味著,這份計劃並沒有考慮到如何解決公司的問題。

在經過與專業人員交流後,這位經理參加了培訓經理的專業培訓。學習之後,她感慨地說,原來培訓經理是個專業性極強的崗位呀,學後才知道自己就是個小學生。

解決之道2:培訓經理是專業的崗位,不專業的培訓經理給企業帶來的是災難。

什麼是真正的需求?
C公司的培訓經理找到培訓機構,要求找一個可以講員工活動設計的老師,於是培訓機構找到了我們。當聽說這個需求的時候,我們首先問的是:這個培訓是給誰做的?解決什麼問題?經溝通得知,培訓對像是C企業分公司的所有人力資源從業者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來,這個公司外派的干部在外地不太穩定。高管認為,其原因是人力資源部門沒在當地給大家組織活動,希望通過培訓來解決。但實際上,他們並沒有真正去了解過這些外派幹部不能安心在外的真正原因。在筆者的提議下,C公司的培訓經理做了一個相關調研,才了解到問題所在:一是外派幹部擔心時間長了自己在總部沒了位置,無法回來;二是部分外派幹部的孩子正處於上學期,需要照顧;三是這些外派幹部都處於上有老、下有小的年齡,老人和孩子都需要陪伴……

由此可見,這些問題並非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的,也就是說,這與培訓並不相關。但培訓經理往往是只知道幹活,領導一下令,便不假思索立馬就乾,效果當然未必好。

我們建議,C公司的培訓經理將調研結果告訴決策層,無需做培訓,而是該從公司的製度層面解決外派幹部的問題。遺憾的是,這個培訓最終照做不誤,只是換了個講課者。

解決之道3:培訓需求診斷很重要,否則治標不治本。

現場效果多重要?
D公司的培訓可以稱為一場德云社表演,老師講課時運用的就是段子、樂子、包袱……培訓現場輕鬆詼諧,培訓經理笑逐顏開。但在現場的筆者卻頗感汗顏。無疑,這個培訓師具有很好的演講及表達技巧,但幾乎沒有提供實質的培訓內容,令人不禁想起一句話:培訓其實也是娛樂圈。D公司的培訓經理很坦誠,他認為,這個老師就是培訓界的方清平(相聲界新秀),講課很幽默,課後一想,的確沒學到什麼,但課堂氣氛好,學員的評估分數高呀。

這實在讓人無語,如果真是這樣,那為什麼不找一個真正的相聲演員來講課呢?培訓經理的職責是什麼?逗悶子嗎?企業花培訓費就是為了博得員工一笑嗎?

是的,培訓的現場效果很重要。但是,時刻要牢記培訓的真正目的,那就是:提升員工能力、解決企業問題、達成企業目標。

解決之道4:培訓的效果評估,應該著重於改善員工能力,而非現場效果。

培訓怎樣才有效?
E公司的培訓經理在做年度總結時很頭疼,因為領導要求不僅要評估學員的感受,更要看到這些培訓對於企業發展到底起到了哪些作用?同時,公司的內控部門也參與年度各模塊工作的評估,他們抽選了一些接受過培訓的員工,了解其對於培訓內容的理解。可當這些員工被問到培訓對工作改善帶來的價值時,幾乎都回答不上來。他們對培訓的印象尚且模糊,完全談不到應用層面。於是,內控部提交報告至公司決策層,建議在公司資金緊張的情況下,可以削減培訓費用,而這則意味著培訓經理工作的無效……到底哪裡出了問題?是公司太計較了,還是培訓經理的工作真的沒做到位呢?

企業培訓行業有一段經典之語:培訓前激動、培訓中感動、培訓後不動。這裡面最重的是第三句。如何讓培訓後動起來?如何讓培訓真正產生價值?關鍵在於運用。當培訓結束後,要給受訓人員留課後作業,同時要求其將所學應用到工作中,對應用的結果要有跟踪及評估。只有這樣,培訓才有價值。

當然,要想使培訓有價值,僅僅做到這一點還不夠。如果能真正達成培訓的投資回報率的評估,是最好的。當然,做到這一點難度相對大,但無論如何,我們要知道哪些現在就可以行動,可以改善。不要傷害了給你資源的老闆,不要抱怨。因為,通常情況下,是培訓不支持老闆,所以老闆才會不支持培訓。凡事要從自己的行為著手,以終為始,促進企業績效改善,這才是你真正的價值。培訓真的可以有效!

解決之道5:培訓後要有行動改善的跟踪,否則培訓不能產生價值。

來源:網絡
整理編輯:Knovia